Gulmira:
In the 90s the salary system was at the level of common sense. Managers on their own could identify both the amount of salary and the amount of bonuses their employees received.

In the 2000s, there was a beveling and warping of the pay system. At that time, especially national companies had high salaries, but there was a big difference in the qualifications of employees. And as a result, national companies with competitive salaries became more attractive to applicants. It led to a point when it was possible to work with simple tasks, while receiving high salaries. Managers of the same salary level could be people who did investment analysis and who did mechanical work in the office. The bonus was as a supplement to the salary once a month, per quarter, or per year. There were big bonuses for managers, which followed big scandals at the level of the Management Board. Top management of the national companies received fabulous bonuses as a result of the net profits, which was due to market conjecture. And these scandals at a high state level provoked a movement towards the development of the remuneration system and deeper understanding about what should be the basis for the remuneration system.

Daniel:
Compensation & Benefits are subjects that are highly sensitive in all societies and almost everyone believes they deserve a higher salary. In Kazakhstan, often, public opinion, press, parliament and government complain about too high salaries for management at national companies. But too rarely the press or parliament or government address the billions linked to corruptive behaviors across the establishment. People at all levels seem more focused on trying to become part of this privileged establishment, rather than improve the integrity values and status quo. This is not always easy to understand or accept for a foreigner.

Within this context, when we first started to talk about performance based remuneration as one means to switch people's mindset from process focus to results focus and for management also from short term to long term thinking, there was very little support from management boards across the national companies. We needed to find a genuine business case to tackle the status quo culture. It was easy to prove that, amongst national companies, the salary levels were very different; that no market salary surveys were made to compare salaries within one industry or region; the same job titles had different job contents; that some de facto empty jobs had artificial job titles for «protected people»; that some jobs where staffed by political nominations whilst they did not fit the job criteria; that there were no objective criteria to handle salary increases.

We changed the tactical plan and made the (independent) Directors of the Boards of Directors our key stakeholders to push for a job grading and job matching implementation. It worked as they understood that any transformation depends on getting the right people in the right jobs and all this nepotism and absence of a clear compensation philosophy & structure was blocking progress. Also, many of the Independent Directors were foreigners that experienced already that grading is a foundation for any organization as it helps you not only in compensation but in all HR workstreams (learning, talent management, cross-functional moves, performance management etc...). Hence, we went for job grading by redesigning all jobs on required know-how, problem solving and accountability, implemented a refreshed performance appraisal/dialogue system whilst keeping the implementation budget neutral, first for all Corporate Centers (or HQ's) of all National Companies.

After the gigantic workload of job grading, we went for job matching as to ensure that: 1. people selected for the jobs correspond to the job requirements; 2. people are promoted based on meritocracy; 3. people understand what they need to develop to get to the next career step; 4. people are motivated by an objective, meritocratic compensation approach which is linked to their personal development; 5. all employees and Kazakh society understand the objective and transparent process and results.

Gulmira:
I remember this difficult period well, when we began to dive into the depth of each position through the grading system. When we started this huge path of transformation in the remuneration system, I understand that at the very beginning of the journey, the hired consultants did not tell us and did not give an opportunity to feel the effect of the process in real mode. Moreover, we, as managers, were not prepared for a sufficient level of discomfort among workers. As a result, due to the fact that the remuneration transformation process was not initially worked out and possible changes were not communicated to employees, a certain number of employees were not satisfied wit the results. There were questions such as "Why did my grade become lower, and someone else's higher? Why did the salary increase only by 20,000 tenge, although the expectations were for larger amount? «

Moreover, there were such cases when they entered my personal office (it had glass partitions), closed the door from the inside with a key and expressed their indignation by shouting and even crying. Then I had to personally explain what is the basis for the new payment system and tried to help every employee who knocked my door.

And now, having gone through this experience, when I am invited to implement the grading system in different companies, I definitely apply work with the mood and expectations of people. In such projects, it is always important to start with communication and proper management of personnel perception, and with the correct presentation of the key messages.

I believe that grading is like a skeleton for an organization. Setting it up correctly helps to structure not only remuneration issues, but also career development and rotation between departments.

The beginning of the introduction of grading system gave a powerful impetus for development. This was a key moment for the HR in Kazakhstan.

In one of the largest national companies in Kazakhstan the implementation of a grading system began in 2013. And only now, in 2020, the introduction of grading at the level of production personnel has started.

As for the segment of the government institutions in Kazakhstan, there have been talks about grading for the last two or three years, but real actions are not visible. So far, these procedures can be considered not a successful case. And here the root of the problem is also in communications and change management. When communications at all levels are properly worked out, then any process in HR will be successful.

However the higher level problems in terms of remuneration system lies within the production personnel in Kazakhstan. Such structures are dominated by a wage-rate system with historically established allowances and individual bonuses to basic wages, and there is still no talk of a transparent system. For interest, I asked my colleagues from Russia to tell us about successful cases of introducing grading in production companies in their country. They were able to tell me just one or two cases. This is typical not only for Kazakhstan, but also for the entire post-Soviet space. Moreover, it is even more complicated by the fact that each new head of the organization supplements this system with his own approach, and as a result, the current system of remuneration of production personnel is characterized by complexity, multi-layeredness with a huge number of additional payments and allowances. The role of the social component in large organizations cannot be ruled out. Social support for employees in different organizations is presented in different ways. And since our employers and HR specialists are not yet tempted by negotiations with trade unions, very often the remuneration system does not work for effective behavior and continues to live in a historically established system.

There are many problems, there are no solutions yet. Historically, the system of remuneration in production companies is not tied to the results and efficiency of employees. And we, as HR, are only now coming to realize the depth of the problem in remuneration system and are approaching the solution of this complex problem.

Aizhan:
Questions regarding material remuneration have always been and will be sensitive for employees. Even if we take the age factor, then for the new generation it is also very important what their price is on the labor market and how much the company is ready to invest in them.

I want to share a story that was in 2019. Based on the results of the annual assessment of employees, the management agreed that the salary increase will only be for those who have successfully completed projects and have developed a level of their competencies above the average. And a year later, when the employee appraisal process began in the second term, the employee's trust rating in the appraisal process dropped dramatically. It turned out that the workers did not understand the criteria for revising the salary and they had the opinion that the managers raised the salaries only to their "favorites". Moreover, within the company people had already begun to talk about why they need to work, if there is no change in salary.

Analyzing this case I had the following insight: In such processes, detailed communication at the beginning of a change is important. In this case, the management was ready to take responsibility and reward the best workers, but they remained misunderstood by a large number of employees. Accordingly, communication and dialogue are very important with those who are on the other end of the line, precisely with those who will directly experience this change. If not everyone has a common understanding, especially in moments of material reward, then this can lead to more negative consequences.

Daniel:
Again, HR instruments are merely instruments, the key target is to develop the corporate culture to the one that is needed in order to successfully implement the business strategy and reach the business targets, within a socially responsible way.

Each change management process requires a solid stakeholder management and communication plan. It always starts by explaining WHY the change is needed, before addressing WHAT is going to change. Never forget that how you say it is as important as what you say.

When discussing communication, we should reflect on the role of the social partners, meaning trade unions or employee representatives. Through my early career background in Industrial Relations, I have experienced that social conflicts or strikes are 80% of the time due to bad communication, lack of workfloor understanding and/or remote, autocratic leadership. Fairly elected Trade Unions delegates, employee representatives, and HR should have a barometer role within organizations. When you check historically the social conflicts in Kazakhstan, they could easily have been prevented if senior management would have proactively shown interest in the feelings and worries of workers. Leadership in Kazakhstan too often lives in a bubble, but I am confident that this will improve rapidly once the establishment recognizes that emotional intelligence is a crucial competency for any leader. And we know that for now, EQ and communication are weak parts of the Kazakh leadership style. In Europe we have invested for decades in developing the business understanding of trade union and employee representatives. How can you expect them to support your structural interventions if you do not explain them the reasons within the business context ? Senior management should take the time to interact with them, explain the business strategy and consider their opinions as they are also key stakeholders.

Gulmira:
Yes, Daniel, I agree that communication plays an important role. Here I recall a recent example. One organization transferred a bonus from quarterly to semi-annual. There was no deterioration in the amount of money employees receive, but the frequency of payments was reduced. The employees were negative, outraged, and even were not really willing to accept this situation. They have an understanding that they have worsened conditions. Of course, the company's management started explanatory work about the fact that company has other stakeholders who demand efficiency. If the company has state participation, it should make dividends. If the company has commercial participation, then it pays out dividends to its shareholders. There are social obligations of the company. There are even some basic time costs for calculating the company's efficiency, from which the bonus is calculated. When the whole situation is fully disclosed and justified to employees and the reasons for introducing the new rules, the situation starts to change. Of course, some of the employees are still of the opinion that the employer is dishonest and has taken and worsened working conditions. But part of the employees starts to understand the essence, and if he wants to stay in this company, he must support its course on efficiency and further development.

Daniel:
Yes, common sense is so important but often not easy within the vast number of Kazakh process driven organizations. In results driven organizations people know they are accountable for the output and processes are merely instruments to help and guide. Changing this culture is difficult but not rocket science. It requires some structural interventions, leaders as role models and leaving behind the mentality of always looking for 1 scapegoat when things go wrong. People who make no mistake are often those people that never try nor reach anything. Making mistakes is fine as long as you learn from them and do not repeat them again. It is not opposition within an organization that kills a results driven culture but indifference kills, hence «yes» to opposition and «no» to indifference should be a guiding principle.

Gulmira:
Daniel, here we go back to behavioral problems. What are the main traits employees need to have?

In a hierarchy culture people are not dominated by the willingness to understand their effectiveness and by their inner world. For a particular amount of experience I could claim that the most important fact that affects behavior is the leaders who can show the right example to their team. A sense of justice and common sense must be demonstrated. But, unfortunately, this does not happen often.

Daniel:
Yes Gulmira, back pay.

In the West salaries are for many decades based on external market and industry comparison, job grade and performance. Some organizations also include potential as an element, specifically for long term remuneration as a way to retain high potentials via for example stock options with 3 years vesting, which means they only get the reward if they stay at least 3 years longer in the organization. The remuneration breakdown in short term, medium term and long term compensation depends on the job level. The higher the job level, the higher the percentage in medium and long term remuneration and the lower in short term salary. The elasticity of remuneration, meaning the pay difference between the lowest and highest jobs, depends on the societal model of a country or nation.

Sometimes we as HR have to shape it more and swim against the tide. I mean, a mature HR gives people what they need, not what they want. Even in a short term based, immediate cash culture as Kazakhstan, we sometimes should invest more into other benefits than purely salary. I mean, employers should start to build up future old age, survivor and orphans pensions or invalidity insurances, even if employees now prefer to get immediate cash. Many years ago when I worked in Poland and Russia, I implemented those and people were at first not happy with it. But still today, 15-20 years later, I get thank you notes of people who now benefit from these decisions.

Aizhan:
Already now I see that the number of people who, in general, consciously approach themselves, their lifestyle and work, is growing. This makes me happy. For example, my friends, before applying for vacancies, compare how their values and vision coincide with the organization where they apply. With the arrival of such people in the organization, especially in Kazakhstan, I am sure that positive breakthroughs will occur. It is so important for organizations to understand do they need such workers? If the organization is focused on stability, then most likely they do not need such people. But today stability is not good, because every second there are changes in the world that can force any sphere to change. Even COVID-19 in our country literally in one day changed the behavior of people, the landmarks of businesses.

Gulmira:
We're back to culture again. We take responsibility or hide behind some formal procedures, we take responsibility off. In an ideal scenario, pay should encourage the behavior that the company needs. If you need responsible behavior, which is aimed at efficiency and results, at common sense, then people should be encouraged by rewarding with salary increases, bonuses, awards. But in most cases, payment for such behavior does not change. Managers do not want to take responsibility for changing the pay system. This is especially true for basic wages. Afraid to increase, as it can cause resonance. Even less afraid if they are not fair and inflated, let it remain as status quo. And it is a vicious circle. They don't change payments, payments don't change the behavior of employees, and the corresponding behavior of employees doesn't affect the efficiency of the company. Who suffers? Business!

One more time there is a question of leadership. Who will take responsibility and «Put their skin on the line» and correct historical mistakes? And this is a problem not only in Kazakhstan, it is found in the entire global business community. If there are such leaders who will bring reforms, including in the payment system, which will encourage the necessary behavior of employees for the organization. Or, on the contrary, not to encourage the behavior that the company does not need. Take away bonuses, don't raise salaries. Such «unnecessary» employees will gradually leave the company themselves.

According to the data of the labor market research presented at the World Economic Forum in Davos in 2020, the service is a driver in many economies. It has a greater impact on GDP than agriculture or other sectors. And in Kazakhstan the number of employees in the service and their contribution to GDP is not proportional compared to developed countries. There is also a problem in the fact that the service mainly employs people with low qualifications, such as cleaners, loaders, waiters. But in an ideal world in the service there should be more qualified personnel. And the problem lays with the salary distribution because low wages only attract people with lower qualifications. Therefore, this fact will only serve as a «brake» in the development of the country's economy.

It is a historical habit that plays a big part here. Our previous generations have suffered and lost many as a result of the historical events: famine of the 30s, World War II, collectivization, socialist order, deficit, gaining independence and the economic shock of the 90s. Therefore, we have built a psychology or mindset aimed at survival. Survival is always a short-term trick. These external strikes have instilled fear that people aim to make money «here and now». And even now, in more or less prosperous years, let us ask the people of Kazakhstan, «Who believes in the pension system?" Everybody is asking for savings payments now. In countries that have not experienced the difficulties of wars and economic crises, people have not received such impacts. They feel protected and believe in getting their money back in the long-term.

Daniel:
Following your thoughts, the question is How to catalyze to create more change? How to make sure that people on all levels would use common sense?

Unfortunately I had in Kazakhstan bosses who worked not only under full dependency of hierarchy but also of (external to the company) oligarchs or clans. This is an awful Kazakh reality in which as boss it is hard to maintain your personal core values. I have seen too often valuable, smart bosses becoming puppets on if you are manipulated as boss, but you are genuine about it, it will be clear to people and you can maintain personal credibility. Indeed, what confuses people most, is that when they see a boss that does not walk the talk or is not a role model of the values he or she claims to want from his/her employees. It kills trust and personal reputation.

Gulmira:
What do you think of the Kazakhstan management style: short-term and long-term remuneration system?

Daniel:
The goals of a typical Kazakh leader are usually based on a short term rather than on long term views. Compensation only will not solve the issue but it will trigger high long-term behavior and actions. Remuneration is one of the instruments to make people aware and change behaviors but it is not the only road.

Let's be totally honest, if we look at the boards of directors they can do a better job on balancing short-term and long-term remuneration.

As system of long term award can motivate and retain a talent. Shareholders want to see and focus on on long-term results and strategy.

I was named a high potential HR talent in a multinational I worked for. In order to retain me, the company would offer me shares or stock options with future vesting. If I would leave the company before vesting of these stocks (typically 3 years after granting), I would lose them.

So, your HR policy can be to pay for short term and/or long term performance. But you can also add an additional retention element by paying partly for potential. But be careful, never let only the direct supervisor decide if his direct report is a talent or not. You first need a solid talent management philosophy and framework for this, including calibration sessions.

Гульмира:
Я помню, как в 90-е годы оплата труда была на уровне здравого смысла. Руководители самостоятельно назначали уровень заработной платы, и также премиальные рассчитывались абсолютно на усмотрение руководителя по мере его чувства справедливости.

В 2000-е годы произошел скос и искри- вление системы оплаты. Тогда, особенно в национальных компаниях, отмечались вы- сокие зарплаты, но была большая разница в квалификациях сотрудников. В результате национальные компании с конкурентоспособной заработной платой стали очень привлекатель- ны для соискателей. Можно было работать с простыми задачами, при этом получать высокую заработную плату. Менеджерами одного зарплатного уровня могли быть как люди, которые делали инвестиционный анализ, так и те, кто делал механическую работу по регистрации документов. Премия была как довесок к заработной плате где-то раз в месяц, в квартал, в год. Были большие бонусы у руководителей, из-за которых сле- довали большие скандалы на уровне Совета Директоров. Топ-менеджемент национальных компаний получал бонусные выплаты от процента чистой прибыли, которая случалась в силу конъюнктуры рынка. И эти скандалы на высоком государственном уровне спро- воцировали движение в сторону развития системы оплаты труда, ее дифференциации, понимания от чего же все-таки должна зависеть оплата персонала.

Дэниел:
Компенсация и льготы всегда были самыми сложными и чувствительными аспектами во всех странах и практически все верят в то, что им должны платить больше. В Казахстане социум, пресса, парламент и государство жалу- ется на очень высокие заработные платы для топ-менеджеров в национальных компаниях. Но очень редко та же пресса и парламент говорят о коррупционных схемах в кругу политических лидеров. Складывается такое мнение, что люди на всех уровнях пытаются стать частью этой политической элиты, нежели чем пытаться продвинуть культуру целостности и поменять статус-кво. Как для иностранца, поверьте, это не было легко понять и принять.

Беря во внимание данный контекст, когда мы впервые начали заводить диалоги о том, что оплата труда должна быть привязана к эффективности, что означало бы следующее: мы меняли бы мышление, что работник получает теперь оплату не за процесс, а за результат. На тот момент у нас была небольшая поддержка среди топ-менеджеров. И для того, чтобы заручиться этой поддержкой мы нуждались в уникальном бизнес-кейсе. Было легко доказать, что заработная плата среди всех национальных компании была разной, не использовались региональные аналитики по оплате труда и сравнение с рынком, были разные должностные названия, существовали пустые рабочие места для "специальных людей", набирались люди, которые не подходили под потребности бизнеса, не было четких мер по повышению заработных плат.

Вся эта история была достаточно дра- матична и нам нужна была поддержка. Мы изменили ход игры, и заручились поддержкой независимых директоров в Совете директоров для того, чтобы внедрить систему грейдиро- вания и job-matching. Всё сработало, так как независимые директора понимали, что любое изменение требует правильных людей на правильных местах, всё кумовство и суще- ствующий дисбаланс в системе оплаты труда блокировал прием на работу нужных людей. Более того, нам повезло, потому что многие независимые директора были иностранцами, которые уже имели опыт работы с системой грейдирования и понимали, что она является фундаментом для правильного построения не только оплаты труда, но и для других стратегических ветвей в HR. Мы приступили к системе грейдирования, редизайну многих функций, внедрили обновленную систему оценки персонала на уровне центральных офисов в национальных компаниях.

После этой огромной работы, связанной с грейдированием, мы перешли к job matching. Когда мы разбирались с этим процессом, у нас были следующие задачи: 1. люди, которые подбираются, должны соответствовать должностным требованиям; 2. работники продвигаются на основе принципов меритократии; 3. люди понимают, на какой основе они могут получить карьерное развитие; 4. работники мотивированы объективной системой оплаты труда, которая напрямую зависит от его развития; 5. все работники и общество понимают объективные и прозрачные процессы и результаты.

Гульмира:
Я хорошо помню этот сложный период, когда мы начали погружаться вглубь каждой должности через грейдирование. Только сейчас я понимаю, что когда мы начали этот огромный путь трансформации в оплате труда, в самом начале пути нанятые консультанты не рассказали и не дали нам возможность прочувствовать эффект процесса в реальном режиме. И более того, мы как руководители, не были подготовлены к тому, что нахлынет достаточный уровень волнения среди работников. По итогу из-за того, что процесс трансформации оплаты труда не был изначально проработан и не были правильно коммуницированы возможные изменения работникам, определенное количество сотрудников оказались недовольны результатами. Были такие вопросы, как «почему у меня грейд получился ниже, а у кого-то выше? Почему заработная плата повысилась только на 20 000 тенге, хотя ожидания были на большие суммы?»

Более того, были и такие случаи, когда заходили в мой кабинет (он был со стеклянными перегородками), закрывали дверь изнутри на ключ и высказывали свое возмущение криками, и даже плачем. Потом я лично объясняла, на чем построена новая система оплаты и пыталась донести до каждого сотрудника, кто спрашивал меня.

И сейчас, пройдя этот опыт, когда меня привлекают к внедрению системы грейдирования в разных компаниях, я обязательно работаю с настроениями и ожиданиями людей. В таких проектах всегда важно начинать с коммуникации и правильным управлением восприятия персонала, и с корректным преподнесением ключевых сообщений.

Я считаю, что грейдирование как скелет для организации. Правильная его настройка помогает структурировать не только вопросы оплаты труда, но и карьерного развития и ротации между подразделениями.

Начало внедрения грейдирования дало мощный толчок для развития. Это был ключевой момент для HR в Казахстане.

В крупнейших национальных компаниях в Казахстане началось внедрение системы грейдирования в 2013 году. И вот только сейчас, в 2019 - 2020 году, компании начинают внедрение грейдирования на уровне производственного персонала.

Что касается сегмента государственной службы Казахстана, то последние два-три года шли разговоры о грейдировании, фактор- но-балльной шкале, но реальные результаты пока не видны. Эти процедуры пока можно считать незавершенным кейсом. И здесь кор- невая проблема также в коммуникациях и в управлении изменениями. Когда неправильно отрабатываются коммуникации с ожиданиями и восприятием всех стейкхолдеров, то любой процесс в HR не будет успешен. Но проблема еще большего масштаба находится в оплате труда производственного персонала. Особенно для крупных холдингов с численностью более 20-60 тысяч сотрудников.

В таких структурах господствует тарифно-разрядная система с исторически сложившимися надбавками и индивидуальными бонусами к основной заработной плате, и о прозрачной системе пока еще речь не идет. Для интереса просила своих коллег из России рассказать об успешных кейсах внедрения грейдирования в производственных компаниях. Мне смогли рассказать буквально один-два кейса. Это характерно не только для Казахстана, но и всего постсоветского пространства. Причем все еще больше усложняется тем, что каждый новый руководитель организации дополняет эту систему своим подходом и в результате текущая система оплаты труда производственного персонала характеризуются сложностью, многослойностью. Нельзя исключать роль социальной составляющей в больших организациях. Социальная поддержка сотрудников вразных организациях представлена по-разному. Возможно, оплата труда занимает огромную часть в себестоимости продукции. И так как наши работодатели и HR-специалисты еще не искушены переговорами с профессио- нальными союзами, то очень часто система оплаты труда не работает на эффективное поведение и продолжает жить в исторически сложившейся системе.

Проблем много. Исторически сложившаяся система оплаты труда в производственных компаниях не привязана к результатам и эффективности сотрудников. И мы, как HR, только сейчас приходим к осознанию глубины проблемы в оплате труда и приступаем к решению данной сложной задачи.

Айжан:
Вопросы, касающиеся материального вознаграждения, всегда были и будут чувствительны для работников. Даже если брать возрастной фактор, то и для нового поколения немаловажно, сколько он стоит на рынке труда и сколько компания готова инвестировать в него.

В 2019 году в моей практике случился очень интересный кейс, связанный с оплатой персонала. По итогам годовой оценки работников, руководством было согласовано, что повышение оклада будет только у тех, кто имел успешные реализованные проекты и развил уровень своих личностных компетенции выше среднего. И уже через год, когда заново начался процесс оценки работников, мы видели, что рейтинг доверия процессу оценки у работни ков сильно упал. Выяснилось, что работники не поняли критерии пересмотра оклада, и у них сложилось мнение, что руководители поднимали оклады только «фаворитам». Более того, в компании уже начали говорить о том, зачем нужно работать, если всё равно будут менять оклады не всем.

Долго анализируя этот случай, были сделаны следующие выводы. В таких процессах важна детальная коммуникация в начале внедрения изменения. В данном случае руководство было готово взять на себя ответственность и поощрять самых лучших работников, но они же остались непонятыми большим количеством работников. Соответственно, очень важна коммуникация и диалог с теми, кто находится на другом конце провода, именно с теми, кто будет непосредственно на себе проживать эти изменения. Если не у всех построено общее понимание, особенно в моментах материального вознаграждения, то это может привести к более негативным последствиям.

Дэниел:
Опять, HR-инструменты — это просто инструменты. Основная цель – создать такую корпоративную культуру, которая нужна бизнесу для достижения стратегии и ключевых ориентиров в рамках социально-ответственных норм.

Каждый процесс по изменению требует ответственных заинтересованных лиц и коммуникационного плата. Всегда нужно начинать с объяснения "почему" нужно это изменение, прежде чем объяснять "что" будет меняться. Не забывайте, что важнее не то, что вы говорите, а как вы говорите.

Когда обсуждается коммуникационный план, мы должны принимать важность роли социальных партнеров, таких как профессио- нальные союзы и представители работников. Моя ранняя карьера в Трудовых отношениях показала, что 80% социальных конфликтов воз- никают из-за недостаточных коммуникаций. В лучшем сценарии представители работников, HR-ы, профсоюзы должны служить барометром настроения работников в организации. Если провести аналитику и посмотреть социаль- ные конфликты в Казахстане, можно сделать вывод, что их можно было бы предотвратить в том случае, если хоть иногда руководители узнавали бы настроения своих работников, интересовались бы в каких условиях они работают. Руководители в Казахстане очень часто живут в параллельном мире, но я уверен, что это быстро изменится, когда все осознают роль эмоционального интеллекта для развития социума. Например, в Европе мы десятилетиями инвестировали в роль представителей работников и профсоюзов. Как можно требовать что-то от этих структур, если не объяснить им важности их роли в контексте бизнеса? Топ-менеджмент должны приглашать их за стол переговоров, объяснять стратегию бизнеса и прислушиваться к их мнению.

Гульмира:
Да, Дэниэл, я согласна с тем, что коммуникации играют важную роль. Я вспомнила недавний пример. В одной организации перевели премирование от одного раза в квартал на один раз в полугодие. В количестве денег ухудшения не было, но уменьшили перио- дичность выплат. У работников это вызвало негатив, возмущение и даже непринятие. У них сложилось понимание, что им ухудшили условия. Безусловно, со стороны руководства компании началась разъяснительная работа, о том, что кроме сотрудников у компании есть другие стейкхолдеры, есть акционеры, которые требуют эффективности. Компания существует не только для сотрудников и не только сотрудники должны получать выгоду. Если компания с государственным участием, то она должна делать выплаты дивидендов. Если компания с коммерческим участием, то она делает выплаты своим акционерам. Есть социальные обязательства компании. Даже элементарно есть временные затраты на расчеты эффективности компании, из кото- рых идут расчеты премии. Когда идет полное раскрытие и обоснование сотрудникам всей ситуации и причин внедрения новых правил, ситуация начинает меняться. Конечно, часть сотрудников остаются при своем мнении, что работодатель бессовестный, взял и ухудшил условия работы. Но часть сотрудников начинает понимать суть, и если они хотят остаться в этой компании, то должны поддержать ее курс на эффективность и дальнейшее развитие.

Дэниел:
Да, здравый смысл очень важен, но часто его сложно использовать в реальности в казах- станских структурах. В тех организациях, где фокус идет на результат, где люди понимают, что они ответственны за результат, то здравый смысл используется всегда. Изменить куль- туру сложно, но это не изобретение ракеты. Да, она требует структурных вмешательств, экологичных лидеров, и требует изменить ментальность, когда ищут одного виновного при провале. Важно осознать, что люди, кото- рые не допускают ошибок, они либо никогда не пытаются ничего изменить, либо у них нет такой цели. Совершать ошибки может каждый и это нормально до тех пор, пока вы извле- каете уроки из этих ошибок и не повторяете их. Безразличие убивает культуру. Из-за этого нужно приветствовать разность мнений и избегать безразличных работников.

Гульмира:
Дэниэл, здесь мы опять возвращаемся к поведенческим проблемам. Какие же все-таки самые основные требования для специалистов?

Во многих культурах иерархии нет пони- мания того, что нужно наблюдать за собой и слушать себя. За определенное количество времени и опыта я могу сказать, что самое важное – это руководители, которые хотят и могут показывать должный пример. Должно демонстрироваться чувство справедливости и здравого смысла. Но, к сожалению, это не всегда происходит.

Дэниел:
Да, Гульмира.

На западе заработные платы основаны на анализе внешнего рынка и сравнения с индустрией, грейдом должности и эффективности. Некоторые организации также включают потенциал как один из критериев, особенно для долгосрочных целей чтобы удержать высокопотенциальных работников. Важно также поставить грани и обозначить, что оплата труда в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе разнится в соответствии с уровнем работы. Оплата на более высоких позициях должна включать долгосрочные и среднесрочные компоненты. Эластичность системы оплаты или разность оплаты труда на разных уровнях зависят от социальной модели той или иной страны.

Иногда мы, как HR-ы, должны менять эти системы и плыть против течения. Я имею в виду, что осознанный HR дает людям не то, что они хотят, а то, что им нужно. Даже в краткосрочной перспективе мы не должны всегда повышать заработную плату, а уметь инвестировать в другие мотивации для работ- ников. Например, уже сейчас работодатели должны строить денежные системы, которые будут сопровождать работника в случае пенсии, инвалидности и других ситуациях. Много лет назад, когда я работал в России и в Польше, я внедрял такую систему и люди вовсе не были счастливы. Но уже сейчас, спустя 15-20 лет, я получаю огромную благодарность от людей, потому что теперь они пожинают плоды.

Айжан:
Уже сейчас я вижу, что количество людей, которые в целом осознанно подходят к себе, к своему образу жизни и к работе, растет. Это радует. Например, мои друзья, перед откликом на вакансию сравнивают насколько их ценности и видение совпадают с той организацией, куда они падают заявки. С приходом таких людей в организациях, особенно в казахстанские, я уверена, что будут происходить положительные прорывы. Здесь также важно, чтобы организации понимали, насколько им нужны такие работники? Если же у организации ориентир на стабильность, то, скорее всего такие люди им не нужны. Но сегодня стабильность не есть хорошо, так как каждую секунду в мире происходят изменения, которые силой и неволей могут заставить любую сферу измениться. Даже COVID-19 в нашей стране буквально за один день изменил поведение людей, ориентиры бизнесов.

Гульмира:
Мы опять вернулись к вопросам культуры: берем ли мы на себя ответственность или прячемся за какими-то формальными про- цедурами, снимаем с себя ответственность. В идеальном сценарии оплата труда должна поощрять то поведение сотрудников, которое нужно компании. Если нужно поведение ответственное, направленное на эффективность и результат, на здравый смысл то, тогда людей нужно поощрять, награждая повышением заработной платы, премиями и наградами. Но в большинстве случаев оплата под такое поведение не меняется. Руководители не хотят брать на себя ответственность за изменение системы оплаты труда. В особенности это касается базовых заработных плат. Боятся увеличить, так как это может вызвать резонанс. Уменьшить тем более боятся, если зарплаты несправедливые и завышенные, пусть это остается как статус-кво. И это замкнутый круг. Не меняют оплату, оплата не меняет поведение сотрудников, несоответствующее поведение сотрудников влияет на эффективность компании. Страдает кто? Бизнес!

Очередной раз возникает вопрос лидерства. Кто возьмет на себя ответственность и «положит свою шкуру на кон» и исправит исторические ошибки? И это проблема не только в Казахстане, это встречается во всем мировом бизнес-сообществе. Если найдутся такие лидеры, которые привнесут реформы, в том числе в системы оплаты, которое будет поощрять необходимое поведение сотрудников для организации или наоборот, не поощрять то поведение, которое не нужно компании, лишать премии, не повышать заработную плату, то такие «неправильные» сотрудники постепенно сами уйдут из компании.

Согласно данным исследования рынка труда, представленном на Всемирном Эко- номическом Форуме в Давосе, в 2020 году сервис во многих экономиках выступает драйвером. Он дает больше влияния на рост экономики страны, чем сельское хозяйство или другие отрасли. А в Казахстане число занятых в сервисе и их вклад в развитие экономики не пропорционален по сравнению с развитыми странами. Так же есть проблема в том, что в сервисе в основном заняты люди с низкой квалификацией, например, на таких позициях как уборщики, грузчики, официанты. Но в идеальном мире в сервисе должны быть представлены более квалифицированные кадры. Если не будет решена проблема со справедливой оплатой, то это будет служить «тормозом» в развитии экономики страны.

Здесь во многом роль играет историческая привычка. Наши предыдущие поколения терпели и лишались многого из-за исторических событий: голод 30-х годов, Вторая мировая война, коллективизация, социалистический строй, дефицит, обретение независимости и экономический шок 90-х годов. По итогу у нас выстраивалась психология, нацеленная на выживание. Выживание – это всегда кратко- срочный фокус. Эти внешние удары вселили страх, что люди нацелены на получение денег «здесь и сейчас». И даже сейчас в более-менее благополучные годы давайте спросим казахстанцев «Кто верит в пенсионную систему?». Все просят выплаты по накоплениям сейчас.

В странах, которые не испытывали трудности войн и экономических кризисов, возможно, люди не получали таких ударов и настроены на более долгосрочные результаты.

Дэниел:
Следовательно, вопрос: «Как катализи- ровать, чтобы создать больше изменений? Чтобы люди на всех уровнях использовали здравый смысл?»

За свой опыт работы я сталкивался с раз- ными руководителями. К сожалению, были такие руководители, которые работают под давлением. Единственное правильное решение в этом случае – это быть искренним самим с собой. Даже если ты чувствуешь негатив, проговори это. Если ты чувствуешь позитив, также демонстрируй это.

Неискреннее поведение всегда ведет за собой последствия. Например, когда работ- ники слышат своего руководителя, при этом его поведение не сходится с реальностью, это вызывает фрустрацию у работников. Это разрушает всё: и доверие, и репутацию.

Гульмира:
Что Вы думаете о казахстанском стиле управления: системе краткосрочного и долгосрочного вознаграждения?

Дэниел:
Цели типичного казахстанского лидера - краткосрочные по сравнению с долгосрочными. Компенсация не только не решит проблему, но и запустит процесс.

Система вознаграждения — это один из инструментов, который заставляет людей осознавать и решать проблемы, но это не ключевой элемент. Давайте будем абсолют- но честными, если мы посмотрим на совет директоров, сегодня в бизнесе только они могут справиться с этой задачей.

Система долгосрочного вознаграждения и премирования может не только влиять на поведение, но и мотивировать и удержать талант. Акционеры хотят видеть долгосрочную перспективу в сравнении с краткосрочной.

Я был высокопотенциальным HR, потому что меня ценили и у меня была мотивация получить акции в качестве долгосрочного вознаграждения. Если бы я ушел раньше, я бы не получил много, и получил бы только очень небольшую компенсацию. Так что, платите за работу в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной перспективе платите за потенциал вашего работника.