Daniel:
I asked myself the question: why is diversity not really working yet in Kazakhstan and across the globe ?

In the nineties with booming globalization and the explosion of the internet, many of us (at least I did) expected cultural differences & exclusion to gradually reduce and tolerance to grow, but present frustrating reality of rising mainstream nationalism- and xenophobia- levels prove differently. Why?

Well, here starts a very subjective part. I guess that on one hand human nature plays. Many people are just scared of diversity because it challenges the status-quo & the personal comfort zone, requires positive listening and understanding. Judging is more natural to many than trying to understand. On the other hand, diversity without inclusion just does not work, it is window dressing! I have seen it too often during my work with multinationals; just inviting non-mainstream people to join a Company without inclusion, vision, planning and pragmatic execution is hallucination. The environment and culture (if not prepared) will make them fail. It is like when you invite strangers to your party. Inviting them is one nice thing but you ought to invite them also to dance, to dance like they want and respect the differences to create value. It is about creating a sense of belonging and respecting the different way others think and act without judging. It is not about anarchy - of course we need to set some boundaries via an agreed value system. Look for example to the failing immigration policies in Western Europe.

Yes, we somehow opened the borders and let many in (hence we feel good about ourselves ...but where are the inclusion policies/philosophies, value boundaries, plans and actions? Why are some societies (f.ex. Canada) relatively more successful with diversity?

Because they have an inclusion vision and smart action plans! Take gender diversity? Many companies or nations have introduced quotas on businesses to boost equality and diversity but what I see too often is that the glass ceiling still remains because we only look to the numbers but not the underlying root cause analysis of the glass ceiling. For example, I still see many companies, bragging about their diversity culture with gender quotas, only promoting women with predominantly male competencies instead of tackling the true hurdles of gender equality and boosting more predominantly female competencies. That is not genuine diversity but a tick-the-box approach. I see companies hiring so-called young potentials as future senior management wave, coming from top level, expensive schools without giving room to youngsters from lower class background who worked themselves through colleges and universities but obviously initially lack the business and global understanding because they never had the opportunity to experience it. So, don't understand me wrong. I believe quotas have their value as temporary implementation instruments but it is not enough. Real diversity is not shallow, it is about digging deep into the "why" something is the way it is, it is about being genuine about it.

Gulmira:
I agree with Daniel and I think that in any society the level of cultural awareness influences diversity. From my personal experience, I can say that I used to think that first I should be a good mother, a good daughter, a wife, and only then I should care about my career, as there was an understanding that a woman cannot always count on getting a high position. But once my children have grown up, I felt that I can also think about my career. In our society, women were traditionally brought up in the past, and there was a belief that women could not be key leaders. Of course, all this is connected with the paternalistic mentality. But today the situation has changed dramatically, a new generation is growing, who believes in equal opportunities. And it is important that current senior managers now begin to accept that diversity is critical not only for business success, but also for the younger generation to see an example and understand that in our country there is a road to equal rights for opportunities as for men, and for women.

Aizhan:
At the university, I have formed the correct idea of diversity. I remember my sociology professor always argued that every person has their own answer to a question, and it is the diversity that helps to find the key truth. And when I started to work with Daniel, it was what you always kept reminding me. I also believe that diversity in people, in their vision, values should be considered as a plus, otherwise the same people with the same thinking will never be able to bring a breakthrough, since everything will be quite static. If we transfer this theory to the organizational level, then we can say that in those organizations where there are different people with different experiences, backgrounds, cultures, they are more breakthrough than those organizations where a large mass of like-minded people with a similar background has accumulated.

And in work, I think that especially for HR, it is important to try yourself in different cultures, since it is through experience in a different culture that you can expand your understanding of HR. In 2017, when I worked closely with Daniel, I developed a more strategic understanding of the role of HR, the importance of the context of the proposed HR solutions. And in general, having worked with a person from another culture, I went through a personal transformation.

Gulmira:
I would like to share a personal story when I had a change in my consciousness. Back then we talked 100 times about the system of performance assessment in the companies - certification. But the first time I realized the value of all this process when we started working with Daniel and he started doing the first calibration sessions. Then, in these sessions, first-line managers began to talk about individuality, personal traits, employee strengths and their potential for growth. This is a very tasty topic. Maybe earlier this was discussed behind the scenes, among ourselves, but it was not officially held at the round table. Here it was important to give the managers the opportunity to try out all the advantages of such a procedure. And as soon as they tried it personally, the second attempt to have a performance assessment procedure was not a big deal. Moreover, managers started to enjoy the process. And the same evolution happened to the process of recruitment.

And now, if we continue the topic of recruiting, a similar situation was during panel interviews with the participation of high-level managers and line managers. The candidates entered the interviews one by one. We could immediately see the differences, the strengths of the personality, the ability to convince, the self-presentation skills of the candidates. Further, already without candidates, there were internal discussions about each of the members of the panel interviews feedback about the candidates. And when Kazakhstani managers felt and tried this tool through themselves, of course, they liked it, and this practice became deep. Until people try and see the result, it is difficult for them to say anything about the process. At the same time, there were also failures in attempts to introduce new practices.

Gulmira:
I want to give an example here. When we worked with you in one national company, we had a team of 14 people. And it mainly consisted of young professionals under the age of 30. Now they are over 30 years and many of them have become HR directors. For example, one of our colleagues is now an HR director in a national company. Recently, she shared with me how she conducts calibration sessions with her HR team and how the leaders like it. She saw these practices from you when we were on the same team. Now she has already facilitated these practices herself and is implementing them in her work. Why am I doing this? You can describe how much orange is tasty and juicy, but a person will not understand until he tastes it himself. HR tools are just like oranges: you have to try them yourself to understand the taste. In Irina Turalieva's texts I liked the expression «People will forget what you have done. But they will never forget the feeling that they experienced in communicating with you.»

HR tools - assessment, recruiting, training - have emotional content that leaves a mark. Why were there formal procedures in personnel management earlier and HR tools did not work? Because there was no such emotional trace. The checkbox is that there is certification, there is hiring. And as soon as the real, lived feeling remains, people themselves want to apply and replicate it.

In Kazakhstan, we are still barely getting used to the word "HR" - human resources. Here I recall that this abbreviation was not immediately called correctly by everyone. And just recently, my colleagues and I in the Association of HR Managers of Kazakhstan discussed the idea of switching to «PC» - people and culture. And yet, in the course of active discussion and discussion, it was decided that it was not yet time, since HR had not yet taken root. And we are not yet ready to switch to People and Culture. Although it is possible in 2-3 years - this will already happen.

Gulmira:
And here, Daniel, I remember a case that I had during the HR training with my colleagues from the healthcare system. The attendees shared their opinion that there was no such thing as HR in the Soviet period. There was only a personnel department in the Soviet Union. And then I had an insight, thanks to this group. In the Soviet Union, there was a very strong HR work, which was carried out by political leaders. Managing people, building talent pool, publicly punishing behavior that does not conform to the model of the country (company) or encouraging behavior that meets the requirements and expectations of managers (employers). All this was done by the party. Let me think back to the past. The Communist Party of the Union was built in such a way that every organization, every employer had a party authority. It was even at the level of children: little Octobrists and the pioneers. And these bodies performed HR functions. These functions included such items as how to work with people's expectations, how to identify the best talent and assign them to key positions, motivate better, especially using non-material means, encouragement and recognition programs. Whatever the Soviet Union is now, we cannot deny its success. And it seems to me that this success was also due to the work of political leaders. They worked directly with people and working with the people was their key task. To some extent they were latent HRs at that time.

As for the future, I have heard from various experts that with the development of technology, HR will be transformed into a psychologist and technologist at the organizational level. There are also versions that line managers will take over this function. But it seems to me that they have their main business objectives and will still need HR partners.

Aizhan:
Just a couple of days ago at one of the meetings between top management and employees, we had a discussion about how much HR functions will be needed in the future, in the next 5 years?

Now in large industries in Kazakhstan, and in the world too, HRs are actively pumping managers with those necessary functions that they must be able to maneuver in interaction with people. For example, today HRs accompany executives in assessing their teams, help with individual development plans, build talent pools together, and discuss tools for the career development of their talents. Conditionally, at the current moment, this period of iteration between the manager and the HR-th can be called "preparation", when we, HR-s, prepare the leaders, accompany and help. But in a couple of years all these tools will become so common practice and will become part of the "DNA" of our managers that HRs in the form they are today will no longer be in demand. And just at this meeting with management and employees, we came to an important insight - each manager will be both an HR and a manager in one person. I agree that in five years HR will most likely be in the role of organizational psychologists who will provide well-rounded support to the business.

Gulmira:
In any case, it will be relevant for Kazakhstan in the next 5-7 years. For example, the Association of HR-Managers of Kazakhstan has developed 24 professional standards. And this concept includes modern or day-to- day HR understanding. HR has many internal functions such as HR specialists in employee welfare, internal communicators, recruiters, specialists in compensation and benefits, specialists in corporate culture.

We hope that these specialists will find their place in large companies. When we defended this new concept about HR, I had disputes with some experts. One of them claimed that we have too many professions and suggested to compress all possible HR professions into one and name it as HR administrator. I was so surprised with such a comment that I could not even find an answer. We should focus on the future and on the experience of the companies which are as effective as possible. And what helps companies to be effective? This includes the practice of human resources management. And let it be as differentiated as possible, because a human being is the most complex creature. Humans are not a technology.

Gulmira:
And here is another pain of HR in Kazakhstan. HR is viewed as a modern recruiting tool, and everyone starts adopting platforms and processes "others do it". But the culture of the organization and the leader's unwillingness to implement can sometimes lead to harm because it wastes time and effort of people. And the result is so small, so formal that people feel more negativity towards HR.

Aizhan:
If we take into account that HR is the industry that is undergoing active growth in Kazakhstan today, then of course there is a number of organizations that implement all modern HR trends in the life of an organization, without any understanding about how internal clients will react and what level of organizational maturity is to this innovation?

And here the problem is not only that HR tools and technologies cannot be implemented without the readiness of internal stakeholders, the problem is also that HR tools are being implemented without further understanding of how this or that technology will work within the organization. For example, many companies invest huge financial resources in the implementation and construction of IT solutions for HR administration. Undoubtedly, these decisions make life easier, but what is next? In my practice, there were companies where the management, together with the HR department, poured huge funds into the implementation of the HR system, but at the same time no one thought, "What will happen after the implementation? Who will maintain and support this system? Are we going to develop and build up this system? « And when these issues are not resolved before the implementation of HR systems, then tomorrow, after the «successful implementation», a large mistrust in HR grows because the primary users have no clue what to do with this system.

Daniel:
We talked already earlier about transformations. In Kazakhstan too many public and private organizations change their processes, start digitalization and believe everything will be different now.... Well, of course not, your corporate culture will eat your processes and technology for breakfast. Nothing will change if you do not align your culture, the foundation of your organization.

Changing the Corporate Culture, what an ambitious but critical endeavor. How to go about it?

My personal approach is always to first understand the business strategy of the organization. Based on this, I try to visualize with Management team members, what behaviors, competencies and even skills are needed to realize a successful implementation of the strategy. This is what we call the projected TO BE Culture. Then you check 2 elements via existing Culture Analysis Tools, and with large samples of people on all levels of the organizations through surveys or talking groups. First, what is the AS IS Culture ? What are the existing behaviors that compose our present culture? Secondly, what is the DESIRED culture? What Culture do the people throughout all levels want?

To bridge from the AS IS culture to the TO BE culture, you build a time linked transformation plan of structural, instrumental interventions. The DESIRED culture status helps you to define what level of resistance of change you will get and where it will come from. Because obviously, what people want is not always necessarily what people need if we aim to realize the business strategy and expected results. Needless to say the most important part of this change management process from AS IS to TO BE is communication and stakeholder management. My experience is that you can not over-communicate. It is about endless repetition, reinforcement, role modeling and integration of the change elements in the existing processes and instruments like performance management, talent management, learning, recruitment ...

Change management is incredibly exciting but requires huge passion, emotional intelligence, contextual understanding, communication skills, compassion and drive. And let's face it, 2 out of 3 transformation attempts fail miserably.

As HR we need to remember, that change does not only come from the top. Push diversity and inclusion, support the right role models, don't let this minority drown. Become a role model yourself. Be more courageous: hire & develop the right people, take out the toxic followers and blockers. Challenge nepotism, redefine talent, build trust & inspire people.

Gulmira:
I think this is also an opportunity to develop consciousness. Because HR managers view themselves as holders of tools, according to which they must implement all the processes (assessment, recruitment or payment). Here we are already talking about the level of business partnership with HR or a higher level, when the understanding begins that all this is for the sake of human behavior. What kind of behavior is welcomed in the organization, what is needed to achieve the goal, what tools will help - to encourage and instill this behavior? And from here the style of work is already selected. Unfortunately, this understanding is not always present. And it seems to me that many HR courses and trainings do not provide this truth with very simple examples. For example, if you take the topic of HR strategy. Many strategies are copied. Regardless of whether a medical organization or mining and metallurgical. Nice words are taken from open sources about people, about fairness in hiring, competitive selection, assessment, personnel reserves, talents, fair pay. And then these documents «gather dust» somewhere on the shelf. There is a check mark that the organization has an HR culture. At the same time, in the organization itself there is no discussion on the topic of what is our business goal, what is our context, what culture should be and what type of leadership. Questions are not always discussed about what kind of leader we have and what other leaders will be, what kind of behavior they will encourage among their employees. Although we perfectly understand that only from such a discussion an HR strategy can be born. And then, using specific examples, senior managers and HR specialists could expand all the points. Unfortunately, not all companies have yet "tasted" such strategic sessions Daniel:

Well, leadership is obviously a challenge. We know from research 5 years ago that Kazakh leaders, based on international benchmarks, are strong in IQ , technical expertise, jumping into actions but weak in EQ, long term thinking, empathy and communication. For that reason, HR in Kazakhstan has spent significant efforts in the last years to move the Command Control leadership style to more Collaborative styles whilst also focusing on Culture Building via value systems. All this to improve the significant development areas. However, we have seen that in crisis situations (economic recession, COVID), their natural ivory tower directive style has returned. So what to do?

Well, I believe we still need to instill Inclusive Leadership and focus on following leadership components in all HR strategies & processes for leaders:

Independence: because the existing nepotism is a meritocracy killer and the economic/moral effect is devastating;

Integrity & Ethics: because the present corruption and clan politics destroy public trust and block international investments;

Emotional Intelligence: because compassion and understanding the needs of others are crucial societal foundations;

Communication: because what you say and how you listen determines the efficiency & credibility of your message;

Entrepreneurial skills and Diversity: because creativity is fantastic but remains hallucination if not accompanied by activation;

Diversity: because different cultural & personal angles bring extra value (1+1=3)

Additionally, if as an organization or society, you are serious about change, then change the leaders that do not comply or otherwise you will end up with the leaders that your passivity deserves. Invest in your leaders that are willing to change, coach them, they need it as they often wrongly think they know it all.

Дэниел:
Я спросил себя: почему разнообразие не работает в полную силу в Казахстане и в мире в целом?

В 90-ые годы с распространением глобализации и появлением интернета, многие из нас (по крайней мере, я) испытали культурные изменения, у нас вырос уровень толерантности, снизился уровень эксклюзивности, но сегодня можно наблюдать как растет уровень национализма и ксенофобии. Почему?

Итак, начинается самая субъективная часть. Я думаю, что с одной стороны играет роль человеческая натура. Многие люди просто-напросто боятся разнообразия, потому что оно всегда озадачивает текущую реальность и зону комфорта, требует активного слушания и понимания. Осуждать кого-то всегда легче, нежели попытаться выслушать и понять. С другой стороны, разнообразие без инклюзивности просто не сработает, это же ведь просто оформление витрин. Я это часто видел, когда работал в международных компаниях. Например, приглашать на работу "особенных" людей в ту организацию, где нет инклюзивности, где руководят прагматичные люди — это и есть огромная иллюзия. Среда и культура просто убьет этих людей в такой организации. Это то же самое, когда вы зовете на свою вечеринку чужих людей. Приглашать чужих — это хорошо, но, когда вы их приглашаете, вы должны также дать им возможность чувствовать себя в своей тарелке, дать им возможность танцевать как они хотят, ведь эта дифференциация создает ценность. Вся история здесь о том, чтобы создавать чувство принадлежности и уважать разность. Я не пропагандирую анархию, конечно, нам нужно устанавливать границы вокруг общих ценностей.

Посмотрите на законы по иммиграции в Западной Европе. Да, мы открыли наши границы и впустили многие страны к нам (и конечно, мы кичимся этим, хвастаемся), но где же все законы про инклюзивность, ценностные границы? Почему в некоторых странах (например, в Канаде) с разнообразием всё намного лучше, чем у нас в Европе?

Потому что в таких странах есть инклюзивное видение и действия. Например, возьмем вопросы гендерного равенства. Многие организации и нации внедрили квоты в бизнесе, чтобы увеличить равенство, но что я вижу часто — это то, что "стеклянный потолок" всё еще есть и женщинам не всегда легко добиться высоких позиций. Более того, я вижу, что если даже женщины назначаются на лидерские позиции, то они назначаются, потому что в них доминирующее количество именно мужских компетенций. Разве это про гендерное равенство? Конечно, нет. Я вижу, как в организации принимают молодых талантов как будущих управленцев, которые вышли из хороших семей, а что же с той молодежью, которая принадлежит к более низкому классу, которые все школьные и студенческие годы работали на свой хлеб и не увидели глобальность мира из-за нехватки финансов родителей?

Пожалуйста, не поймите меня неправильно. Я верю в то, что такие квоты имеют временный эффект, их недостаточно. Настоящее разнообразие не лежит на поверхности, оно очень глубоко.

Гульмира:
Я соглашусь с Дэниелом и думаю, что в любом обществе на разнообразие или «diversity» влияет уровень культурной осознанности. Со своего личного опыта я могу сказать, что я раньше думала, что сначала я должна быть хорошей матерью, хорошей дочерью, женой, а уже потом я должна думать о своей карьере, так как было понимание, что не всегда можно рассчитывать на получение высокой позиции. Но когда мои дети подросли, я вдруг осознала, что могу подумать и о работе. В нашем обществе раньше традиционно воспитывали женщин, и было мнение, что женщины не могут быть ключевыми руководителями. Конечно, все это связано с патерналистским менталитетом. Но сегодня ситуация крайне изменилась. Сегодня растет новое поколение, которое верит в равные возможности. И важно, чтобы уже сейчас руководители высшего звена начали осознавать, что разнообразие критически важно не только для успеха бизнеса, но и для того, чтобы молодое поколение видели пример и понимали, что и в нашей стране есть дорога равным правам и возможностям, как для мужчин, так и для женщин.

Айжан:
В университете у меня сформировалось правильное представление о разнообразии. Я помню, как мой профессор по социологии всегда утверждала, что у каждого человека есть свой ответ на вопрос, и как раз-таки разнообразие в ответах помогает найти ключевую истину. Также, когда я начала работать с Дэниелом, это был одним из ключевых принципов, который он повторял и напоминал. Я также верю в то, что разно образие в людях, в их видении, ценностях, наоборот, должно считаться плюсом, иначе одинаковые люди с одинаковым мышлением никогда не смогут привнести прорыв, так как всё будет достаточно статично. Если перекла- дывать эту теорию уже на организационный уровень, то смело можно утверждать, что те организации, где есть разные люди с разным опытом, происхождением, культурой, они более прорывные, нежели чем те организации, где скопилась большая масса одинаково мыслящих людей со схожим бэкграундом. И в работе, я думаю особенно для HR, важно попробовать себя в разных культурах, так как именно через опыт в другой культуре можно расширить свое понимание HR. В 2017 году, когда я тесно работала с Дэниелом, у меня сформировалось более стратегическое понимание о роли HR, о важности контекста предлагаемых HR решений. И в целом, поработав с человек из другой культуры, я прошла личную трансформацию.

Гульмира:
Также я хотела бы поделиться личной историей, когда у меня произошло изменение сознания. Мы в компаниях по 100 раз говорили о системе оценки деятельности – аттестации. Но впервые я осознала ценность все этого процесса, когда мы начали работать с Дэниэлом и он начал проводить первые калибровочные сессии. Тогда на этих сессиях руководители первого звена начали открыто обсуждать и говорить об индивидуальности, о личностных особенностях, сильных сторонах сотрудников и об их потенциале для роста. Это была очень вкусная тема. Может быть, раньше это обсуждалось кулуарно, между собой, но официально за круглым столом это не проводилось. Здесь было важно дать попробовать руководителям возможность оценить все преимущества такой процедуры. А как только они попробовали, уже на второй год они вошли во вкус, и оценка своего персонала стала постоянной практикой. Такая эволюция также произошла с процедурами рекрутинга.

И вот если продолжить тему рекрутинга аналогичная ситуация была во время панельных интервью с участием менеджеров высшего звена, линейных менеджеров. Кандидаты заходили на интервью по очереди. Мы сразу могли увидеть разницу, силу личности, способность убеждать, самопрезентации кандидатов. Далее, уже без кандидатов, были внутренние обсуждения о том, что каждый из членов конкурсной комиссии увидел в кандидате. И когда казахстанские менеджеры почувствовали, попробовали этот инструмент через себя, конечно, им это понравилось, и эта практика стала глубокой. Пока люди не попробуют и не увидят результата, им сложно говорить что-либо об этом процессе. При этом были и провалы в попытках внедрения новых практик.

Гульмира:
Я хочу здесь привести вот такой пример. Когда мы с Вами работали в одной национальной компании, у нас была команда из 14 человек. И в основном она состояла из молодых специалистов в возрасте до 30 лет. Сейчас им уже за 30 лет и многие из них стали HR директорами. Например, одна из наших коллег сейчас является HR директором в крупной национальной компании. Недавно, она поделилась со мной, как она со своей HR-командной проводит калибровочные сессии, и как это нравится руководителям. Она видела эти практики от вас, когда мы были в одной команде. Теперь она уже сама фасилитировала эти практики и внедряет их в своей работе. К чему я это? Сколько угодно можно описывать какой апельсин оранжевый, вкусный и сочный, но человек не поймет, пока он сам его не попробует. HR-инструменты такие же. Их нужно попробовать самим, чтобы понять вкус. У моей коллеги Ирины Туралиевой мне понравилось одно выражение: «Люди забудут то, что вы сделали. Но они никогда не забудут то, чувство, которое они испытывали в общении с Вами». HR-инструменты: оценка, рекрутинг, обучение имеют эмоциональный контент, который оставляет след. Почему раньше в управ- лении персоналом были формальные процедуры и HR-инструменты не работали? Потому что не было этого эмоционального следа. Галочка стоит, что аттестация есть, найм есть. А вот вживую все формально. А как только настоящее, прожитое чувство остается, люди уже сами хотят применять, тиражировать и нести этот опыт в люди. В Казахстане мы пока еще еле как привыкаем к слову «HR». Здесь вспоминается, то, что эту аббревиатуру не сразу все правильно называли. И вот недавно мы с коллегами в Ассоциации HR менеджеров Казахстана обсуждали идею перехода на «PC» (people capital) – человеческий капитал. И все-таки, в ходе активных дискуссий и обсуждения решили, что еще не время, так как «HR» - еще не укоренился. А переходить на «people capital» мы еще не готовы. Хотя возможно через 2-3- года это уже случится.

И вот здесь Дэниэл, я вспомнила случай, который был со мной на тренинге для кадровых служб в системе здравоохранения. Слушатели затронули тему того, что раньше на постсоветском пространстве не было такого явления как HR. В Советском союзе был отдел кадров. И тут у меня появилось озарение благодаря этой группе. В Советском союзе была очень сильная HR работа, которая проводилась политическими руководителями. Управление людьми, взращивание талантов, публичное наказание поведения, которое не соответствует модели страны (компании) или поощрение поведения, которое соответствует требованиям и ожиданиям руководителей (работодателей) – всем этим занималась партия. Давайте вспомним. Коммунистическая Партия Союза была построена таким образом, что в каждой организации, у каждого работодателя был партийный орган. Это было даже на уровне детей: октябрята и пионеры. И эти органы выполняли функции HR. Внедрять что-то новое, работать с настроениями людей, выделять лучших и назначать на ключевые позиции, лучше мо- тивировать, в особенности нематериальное поощрение и программы признания. Обще- ственные, партийный собрания, на которых людей публично поощряли и отчитывали. Каким бы Советский Союз не был, сейчас мы не можем отрицать его успехи. И, мне кажется, этот успех все-таки произошел, в том числе и благодаря работе политических руководителей с кадрами. Они работали непосредственно с людьми, других задач у них не было. В какой-то степени данные руководители были «замаскированными» HR того времени. А что касается будущего, то от разных экспертов я слышала, что с развитием технологии HR перевоплотятся в психологов и технологов. Еще есть версии, что эту функцию на себя возьмут линейные менеджеры. Но мне кажется, что у них есть свои основные задачи по бизнесу и им все равно нужны будут HR-партнеры.

Айжан:
Буквально пару дней назад на одной из встреч топ-менеджмента и работников, у нас была дискуссия о том, насколько функции HR-а нужны будут в будущем, в ближайшие 5 лет?

Сейчас в крупных отраслях в Казахстане, да и в мире тоже, HR-ы активно прокачи- вают руководителей теми необходимыми функциями, которыми они должны уметь маневрировать во взаимодействии с людь- ми. Например, сегодня HR-ы сопровождают руководителей в оценке своего персонала, помогают с составлением индивидуальных планов развития, строят вместе пулы талантов и обсуждают инструменты для их карьерного развития. Условно на данный момент можно этот период итерации между руководителем и HR-ом назвать «подготовка», когда мы, HR-ы, напитываем руководителей, сопровождаем и помогаем. Но через пару лет все эти инструменты настолько станут обыденными и войдут в «ДНК» наших руководителей, что и HR-ы в таком виде как сегодня уже не будут востребованы. И как раз на этой встрече с руководством и работниками, мы пришли к важному инсайту: каждый управленец будет в одном лице и HR-ом, и руководителем. Соглашусь, что HR-ы через пять лет, скорее всего будут в роли организационных психологов, которые будут оказывать целостную поддержку бизнесу.

Гульмира:
В любом случае для Казахстана в ближайшие 5-7 лет — это будет актуально. К примеру, Ассоциацией HR-менеджеров Казахстана были отработаны 24 профессиональных стандарта. И их концепция смотрит не назад на HR администрирование, а на будущее. В современном HR есть специалисты по благополучию сотрудников, внутренним коммуникациям, рекрутеры, специалисты по управлению выплатами, компенсациями и льготами, специалисты по корпоративной культуре.

Мы надеемся, что эти специалисты найдут себе применение в крупных компаниях. Когда мы защищали эти стандарты для Казахстана, у меня возникли споры с некоторыми экс- пертами. Один из них утверждал, что про- фессиональных стандартов не должно быть много и можно собрать все вышеуказанные роли в одного HR-администратора и надо ориентироваться на казахский аул, сколько HR-специалистов нужно на 1 аул. По мнению данного эксперта, максимум 1 человека будет достаточно. Даже такие дискуссии у нас были. Я была удивлена такому комментарию, что даже не нашла что ответить. Когда мы уже завершили обсуждение мне пришла мысль. Мы должны ориентироваться на будущее и на опыт компании, которые максимально эффективны. А что помогает компаниям быть эффективными? В том числе это практика управления человеческими ресурсами. И пусть она будет максимально дифференци- рованная, потому что человек самое сложное создание. Это не технология.

И вот еще одна боль HR в Казахстане. Это то, что многие воспринимают HR как модный инструмент, и начинается повсеместное вне- дрение платформ и процессов, потому что «так делают другие». Но культура организации и неготовность лидера внедрять правильно и экологично иногда приносит вред, потому что затрачиваются время и силы людей, а результат настолько формальный, что люди из-за этого испытывают больше негатива к HR.

Айжан:
Если брать во внимание, что HR – эта та отрасль, которая переживает активное раз- витие в Казахстане сегодня, то, безусловно, есть ряд организации, которые внедряют все современные HR-тренды в жизнь организации, не понимая как будут реагировать внутренние клиенты и какой уровень организационной зрелости к этому новшеству?

И здесь проблема не только в том, что HR-инструменты и технологии могут внедряться без готовности внутренних стейкхолдеров, проблема заключается еще и в том, что внедряются HR-инструменты без дальнейшего понимания о том, как будет та или иная технология работать внутри организации. Например, многие компании инвестируют огромные финансовые ресурсы на внедрение и построение IT решений для кадрового администрирования. Бесспорно, эти решения облегчают жизнь, но что дальше? В моей практике были такие компании, где руководство совместно с HR департаментом вливали огромные средства на внедрение HR-системы, но при этом никто не задумывался: а что будет после внедрения? кто будет сопровождать и оказывать поддержку данной системы? будем ли мы развивать и наращивать эту систему? И когда не решены эти вопросы до начала внедрения HR систем, то завтра, после «успешного внедрения», остается большой пласт недоработок и растет уровень недоверия к HR.

Дэниэл:
Мы уже говорили о трансформации. В Казахстане много частных и местных орга- низаций меняют свои процессы, цифровизи- руют и верят в то, что завтра будут другими. Конечно, такое чудо не случится, потому что ваша корпоративная культура съест все новые процессы и технологии на завтрак. Ничего не изменится до тех пор, пока культура не будет готова. Насколько амбициозная и критичная задача - изменить корпоративную культуру? С чего начать?

Моя личная стратегия в этом вопросе — это понять суть видения бизнеса. Основываясь на этом, я совместно с топ-менеджментом визуализирую какое поведение, какие ком- петенции и более того, какие навыки нужны, чтобы реализовать видение и цели бизнеса. Это то, что я называю «культура, которая должна быть». Потом вы проверяете 2 элемента через существующие инструменты по аналитике культуры, такие как фокус группы, интервью, опросы. Первое, вы узнаете - какая культура есть сейчас? какие сегодня ценности, какое поведение в данной культуре? И второе, вы узнаете желаемую культуру. Какую культуру люди хотят видеть? в какой культуре люди хотят жить на всех уровнях в организации? Для того чтобы соединить мост от культуры, которая есть сейчас к культуре, которая должна быть, вы делаете план по трансформации.

Аналитика по желаемой культуре поможет вам понять возможные уровни сопротивления, где они могут появиться, и поможет найти решения и правильные ответы. Важно также помнить: то, что хотят люди — это не есть всегда то, что им нужно. Но во всем этом большом процессе самое важное и ключевое для успеха - коммуникация и вовлеченность топ-менеджмента и заинтересованных сторон. Мой опыт показывает, что никогда невозможно "пере-коммуницировать". Коммуникация играет важную роль, нужно всегда повторять, говорить вслух, выступать ролевой моделью для того, чтобы получить эти изменения во всех процессах.

Управление изменениями, несомненно, увлекательный инструмент, но он требует огромного вовлечения, эмоционального интеллекта, контекстного понимания, сочувствия и драйва. И давайте признаем, что очень часто трансформация не срабатывает, потому что нет того, что я перечислил. Мы, как HR-ы, должны помнить, что изменения не только приходят сверху вниз. Мы должны поддерживать инклюзивность и разнообразие, поддерживать правильные ролевые модели на местах, не дать возможность меньшинству чувствовать себя обделенной группой. HR-ы должны стать ролевой моделью. Будьте более смелее: нанимайте и развивайте нужных лю- дей, увольняйте токсичных работников и тех, кто постоянно всё блокирует, бросайте вызов кумовству, переоцените ваши таланты, стройте доверие и вдохновляйте людей.

Гульмира:
Мне кажется это тоже возможность развития осознанности. Потому что в самом начале менеджеры HR воспринимают себя как носители инструментов, по которым они должны реализовать все процессы (оценка, найм и оплата). Здесь уже идет речь об уровне бизнес партнерства с HR или более высокого уровня, когда начинается понимание того, что все это ради поведения людей. Какое поведение приветствуется в организации, какое нужно для достижения цели, какие инструменты помогут это поведение поощрить и привить. Отсюда уже подбирается стиль работы. К сожалению, такое понимание не всегда присутствует. И, мне кажется, многие HR курсы и тренинги не дают эту истину на очень простых примерах. К примеру, если взять тему HR-стратегии. Многие стратегии создаются под копирку. Независимо от того медицинская организация или горно-металлургическая. Берутся красивые слова из открытых источников про людей, про справедливость при найме, конкурсный отбор, оценку, кадровые резервы, таланты, справедливую оплату. И потом эти документы «пылятся» где-нибудь на полке. Есть галочка, что в организации есть HR стратегия. При этом в самой организации нет дискуссии по теме - какова наша бизнес цель? какой наш контекст? какая культура должна быть и какой тип лидерства нужен? Не всегда обсуждаются вопросы и о том, какой у нас руководитель и какие еще будут? какое поведение они будут поощрять у своих сотрудников? Хотя мы прекрасно понимаем, что только из такой дискуссии может родиться HR-стратегия. И потом уже на конкретных примерах руководители высшего звена и HR-специалисты могли бы разложить все пункты. К сожалению, пока еще не все компании «вкусили» такие стратегические сессии.

Дэниэл:
Конечно, лидерство — это всегда сложный вопрос. 5 лет назад исследование стиля ка- захстанских лидеров показало, что они более сильны в IQ, имеют высокую техническую экспертизу, сразу прыгают в действие, но у них слабые навыки в EQ, долгосрочном видении, эмпатии и коммуникациях. Из-за этого в по- следние годы HR-ы сильно старались изменить командный стиль управления и построить такой стиль управления, где будет процветать стиль сотрудничества, где будет приоритет на построении культуры через правильную систему ценностей.
Всё это HR-ы делали только с одной целью - улучшить слабые зоны. Но что мы видим сейчас в период пандемии? Мы наблюдаем, что опять возвращаемся к тем вещам, с которыми боролись последние 5 лет. Что нам делать?

Я верю в то, что мы все должны пропагандировать инклюзивное лидерство и сделать фокус на следующих аспектах в лидерстве и в HR стратегии:

Независимость. Кумовство - это убийца меритократии и
из-за этого мы наблюдаем ухудшение экономической и моральной составляющей общества;

Целостность и соблюдение этических норм. Сегодня коррупция и клановая политика про- сто убивает социальное доверие и блокирует потоки международных инвестиции.

Эмоциональный интеллект. Сочувствие и понимание нужд людей являются важнейшими компонентами социального фундамента.

Коммуникации. То, что вы говорите и как вы слышите, определяет эффективность и правдивость ваших слов.

Предпринимательские навыки. Креативность - это фантастически круто, но всё ещё является иллюзией, так как не все доводят свои слова до реальных действий.

Разнообразие. Существующие культурные и личностные взгляды всегда приносят добав- ленную стоимость (это как 1+1 =3).

Также, если вы, как организация либо общество, серьезно хотите изменений, тогда нужно менять лидеров, иначе вы заслужите таких лидеров, которые не слышат вас и не знают ваших нужд только из-за своей пассив- ности. Инвестируйте в тех лидеров, которые хотят меняться, тренируйте их. Поверьте, им это нужно, потому что очень часто мы все думаем, что всё знаем. Но разве это всегда так?