KEY 2020 INSIGHTS

Gulmira:
In this book, we tried to build a dialogue and show the situation in HR from different angles. Coming to the final chapter of the book, I would like to analyze the situation in HR today.

According to a study by the Association of HR Managers, organizations with foreign management had more than two risk response plans, and organizations with management from abroad began preparing for the challenge of the coronavirus pandemic back in December 2019, especially in terms of ensuring the safety of personnel and customers. Moreover, only 53% of the organizations that took part in this study had an anti-crisis plan, so that the lowest level of the HR risk management system was recorded in the public sector.

Unfortunately, according to the estimates of Kazakhstani HR managers, the level of participation in solving strategic tasks remains rather low due to the high workload with operational functions, which indirectly indicates a low automation of HR processes. However, on the positive side, leaders are gaining an understanding of the role and capabilities that HR can contribute to business outcomes.

Daniel:
Millions died already worldwide from the COVID 19 pandemic. The effects of the pandemic are devastating, especially vulnerable people (poor, disabled, elderly..) are heavily hit. The physical but also mental effects cannot be underestimated. This leads to many questions. How did the pandemic change us ? Will behaviors and mindsets really change after the pandemic or will all return to usual as before the pandemic ? WIll global and personal priorities shift ? Will ecology, climate change and human well being receive more attention ? Will leadership styles, societal and individual priorities change ?

What behaviors did I unconsciously change for myself during this long period of isolation, mobility restrictions and on-line life?

Of course the pandemic led to difficult instances: acquaintances getting sick, family splits, much less work and income opportunities, travel restrictions.. But also some less important and visible, partly positive, side effects.

I notice I moved significantly from Quantity to Quality on all aspects of life, especially human relations. Truly speaking, I mean disconnecting from toxic and/or fake acquaintances, people who are only interested in what you are, what you bring to them but do not genuinely respect who you are and are never around when you could use a little push. I also visibly switched from Operational multi-tasking to much more Strategic actions, focusing on the priorities, and this not only in professional life.

A certain feeling of humility and vulnerability has touched me, not in the sense of fear but more in a way of meditation, self-healing, inner peace...and I want to carry this forward to the future. I mean, the move from fast pace to slower pace, from material to more philosophical ideals, during the pandemic has given us ample space and time for so much needed reflective time outs as to self-reflect on core questions as: who am I?; what do I want with the rest of my life?; how do I make it happen?

Aizhan:
The coronavirus burst into our lives and changed it literally in one day. When the national lockdown was announced in March 2020, I think that we all had to face the real "us". My first part of quarantine was very hectic, when I actively began to study new directions (SMM, marketing), attend a million online conferences and trainings. But at one moment I realized that I am not living and breathing but rather running somewhere with no clear brain and no clear goals. Conventionally it was like this: «everyone is running somewhere, and I will run somewhere as well.» And at that time I basically ignored myself. I admit that it was difficult, even painful, because in our society we are used to being constantly in a active mode , always to look for something, to work and to win quickly, and at one moment, when the body, the soul requires a stop, it is difficult immediately to be true to yourself and take a time out.

I totally agree with Daniel about quality over quantity. Now, having lived for more than a year in isolation and restrictive measures, I am confident that quality is more important than quantity in every sense. The quality of your friends, the quality of your environment, the quality of your work affects not only what you are, but also how you are: how you feel, how you see the world, how you go and live this life.

Another interesting insight for me is the depth. I began to appreciate this quality in people and in myself, first of all. If I do something, I want and do it with deep immersion, faith, love. Before quarantine, we all lived to some extent like robots with quick wins, but now I see more and more people who also try to understand their inner world, their needs and desires.

One friend of mine says that the coronavirus just came on time. The planet stopped all the people in one time so that we have time to rethink, review who we are, our values, our inner worlds. I believe that the pandemic has greatly strengthened us mentally, we have become stronger, we have begun to hear and we have begun to attach importance to the question «How are you?» ...

Daniel:
I personally believe Leadership largely failed, so far, during this pandemic. Not only political leadership but also economic and ideological/ religious leadership. Where were our leaders during this crisis situation? Slow actions, weak charisma, poor international solidarity, unclear communication, limited empathy. We have tactical leaders that change policies at best, whilst they should change mindsets and lead from the front. To me it is no surprise that countries with female leadership had the best Coronavirus responses so far. Female Leaders, with genuine, predominantly female competencies, ....hence, more empathic communication and inclusive leadership. Personally I expected economic leaders (CEO's, management boards & Boards of Directors of large organizations) would fill the gaps of the lacking political leadership as, after all, leadership is about stepping in where there is a vacuum or weakness. But in general it did not happen; CEO's, Management Boards, Boards of Directors merely focused on survival and cost containment. Partly understandable but where is social responsibility as company value, which they brag about in their glossy year reports ? Did you hear or see any positive action from ideological or religious leaders? I did not. Even the Kazakh kleptocrats missed a huge opportunity to gain some credibility and positive image building by sharing a little part of their huge wealth for compatriots in difficult situations. Their passivity is not only unethical, I believe it is just plain stupid as it will haunt them in the future. It once again proves the utter lack of emotional intelligence and contextual thinking of many self-proclaimed leaders.

And still, there is a compelling business case for transformation in Kazakhstan, one of the world's richest mineral countries . Economic diversification, away from Oil & Gas, is not really succeeding yet. Many good ideas, many ambitious plans but execution fails, due to corruption, oligarch monopolies and nepotism. Wealth distribution and protection of vulnerable population groups (handicapped, elderly, poor) is dreadful. 400.000 Kazakhs left the country in the last 10 years and most of them are highly qualified specialists. The huge cultural transformation efforts at the National Companies that were initiated through Samruk-Kazyna between 2014-2017 have been replaced by a merely instrumental, technology and process driven change with a conservative, inward looking senior management. And that is exactly the problem ! Kazakhstan has all instrumental elements to be a top 30 country as per their Nurly Zhol plan, so they will succeed in restructurations but not in transformations as this requires a cultural and value alignment of leadership and total population, on which the political establishment unfortunately does not truly want to work.

This leadership failure and idealistic vacuum is leading to a mental crisis for people and societies all over the world, as we presently lack role models. Will this vacuum give opportunities to new, emerging role models and a refreshed societal vision?

Aizhan:
In January, I went to the office to work and put all my documents in order after a long 10 months home office. I was glad to see my colleagues, my desk and, in general, feel the atmosphere of the office. On the first day at the office during lunch, I met my colleague from a neighboring department, and we talked so much about how our quarantine went. I was sad to hear that he had lost his father due to the coronavirus. But what made our conversation more difficult was the incident that happened to him while his father was fighting for life in the hospital. In July Kazakhstan celebrates the national holiday - day of the capital. This year this day was at the height of the coronavirus, when thousands of people were hospitalized, there was not enough oxygen, pills. Despite this ughly picture, local authorities organized fireworks in Astana. And at that moment, when there were the fireworks, my colleague stood at the doorstep of the pharmacy, seeing these bright spots in the sky and realizing that this was a fireworks in honor of the holiday, he could not feel the ground under his feet and fell from powerlessness. When he shared with me about this situation, I felt a tremor in his voice, fear and disgust.

I also remember this episode. My parents had just arrived home from the hospital, they were undergoing rehabilitation, and in the capital, local authorities decided to organize a fireworks display. I was not hurt by the fireworks itself, but it was the fact that the organizers of public holidays had no sense of empathy that they can organize a fireworks and pretend for one day that we are all happy?

During the period of the pandemic, I saw real heroes in the form of volunteers who carried water to hospitals, brought pills from neighboring countries, built hospitals and helped the people. These heroes do not need state awards and honors, they did it to help each other. I believe that we, as young people, have our own heroes who have deep healthy values, who are patriots of the homeland not for the sake of money and other riches, but rather they do it to follow their personal mission.

Daniel:
When leaders do not know how to transform cultures and organizations, they tend to focus on restructurations, which are more rational, tangible instruments to trigger change, like for example digitalization or flatter organization structures or leaner processes. Kazakhstan is strong on reactive restructurations. And yes, of course we have to focus on Transformative Technologies and Yes we have to focus on Revolutionizing Work and work environments. But do not get caught into a hype. These rational instruments are tremendously important but frankly, for me, they are not the top priorities.

Why ?

Because technologies, work environment, just as for example Organization structures and policies are tactical instruments, not foundations. I mean, if instruments are not top notch but if you have the right foundation, the right people, the right culture, an organization will still succeed. But if you have the perfect instruments but the wrong foundations, it will collapse anyway.

Is it about repurposing the organizations ? Yes, I firmly believe society is looking to businesses to help solve important social issues, not only to satisfy shareholders.

But what could or should be the main target ? the main priority ? I believe the societal goal for now has to be: Global Human Wellbeing.

Gulmira:
By doing so, the pandemic has brought HR to the forefront, providing a unique opportunity for all HRs to rethink their professional responsibilities and business to realize the importance of a strategic approach to personnel management.

The demands on HR are now more demanding than ever. The current pandemic situation has forced HR to focus and prioritize key areas such as employee well-being, retention, and employee engagement. However, it is necessary to note the more global trends and driving forces that influence changes in the profession, in particular, affecting the need for more flexible ways of working and quick response to ongoing changes.

As for my personal lessons learned during the pandemic, despite the workload of projects, it was a period of really stopping and rethinking, to be honest, I was surprised by the increase in work efficiency due to the fact that I no longer needed to waste my time in the traffic jams, office meetings. I hope that a hybrid work format, in those organizations where it is possible, will now become the new norm.

It seems to me that the blurring of the boundaries between personal, professional and social accelerates people's awareness, their reflection on the meaning of their life. Here I completely agree with Aizhan that we have a time to stop and think about our life. I also agree with Daniel that increasing emotional intelligence, reimagining leadership and social contract are the current and future outcomes of the pandemic. I really hope that raising our awareness will lead to the development of civil society and to a development in the quality of those leaders to whom we delegate and trust our well-being.

Aizhan:
I would like to draw a poster and write on it «no tools, only a person.» It seems to me at the organizational level, everyone has an overdose of tools: every day new solutions, new technologies, new hype are offered. And in this flow, we forget about the people and humanity. I also want to encourage our reader to think about the role of the human, because the human is everything. The people influence the foundation, people influence business culture, people create business and technology and tools. If we can stop for a moment, stop introducing all fashionable technologies and tools, and ask ourselves honestly about the relevance of a person, humanity, understand hether we have a suitable beginning in the form of the right people, common understanding, common healthy culture and values, after such deep thinking and understanding I think we can move forward and implement next steps.

Gulmira:
In the book, we plunged into the development of ourselves and HR in the world and in Kazakhstan over the past 20 years,

How do you think we will change in 2022 and in the next 20 years?

To be continued ...

ОСНОВНЫЕ ИНСАЙТЫ ЗА 2020 ГОД

Гульмира:
В данной книге мы попытались через диалог показать ситуацию в HR с разных точек зрения. Подходя к финальной главе книги хотелось бы остановиться на ситуации в HR в 2020-2021 году в период COVID. Осенью 2020 года, несмотря на пандемию, благодаря поддержке Астанинского хаба государственной службы совместно с Академией государственного управления при Президенте РК наша Ассоциация провела большое исследование зрелости кадровых процессов в Казахстане. Мы получили срез, фотографию текущей ситуации. Что мы увидели?

В период пандемии организации с иностранным менеджментом имели более двух риск-планов реагирования и начали подготовку к вызовам коронавируса еще в декабре 2019 года, особенно в части обеспечения безопасности персонала и клиентов, бесконтактного стратегического управления среди менеджмента. Лишь 53% казахстанских организаций, которые принимали участие в данном исследовании, имели антикризисный план.

К сожалению, по результатам исследования, уровень участия казахстанских HR-менеджеров в решении стратегических задач организации остается достаточно низким по причине загруженности операционной работой, что косвенно говорит о низкой автоматизации HR-процессов. Тем не менее, положительным фактом является появление понимания у высших руководителей роли и возможностей, которые HR может вносить в достижение результатов, а также наблюдаемый рост профессионализма у HR. Благодаря исследованию, мы сможем наблюдать в будущем динамику развития наших кадровых процессов.

Дэниел:
Из-за пандемии COVID-19 мы наблюдаем миллионы смертей. Результаты пандемии со- крушительные, особенно для уязвимого слоя общества (для бедных, инвалидов. старшего поколения)... Мы не должны оценивать только физический урон, но и также брать во внимание ментальные эффекты пандемии. И всё это ведет ко многим вопросам. Как в целом пандемия изменила нас? Изменится ли мышление на самом деле после пандемии, и вернемся ли мы к прежней реальности? Изменятся ли личностные и глобальные приоритеты? Получат ли достойного внимания вопросы экологии, климата и благополучия человека? Изменятся ли поведенческие приоритеты лидеров?

Что случится с социальными приоритетами? Какое поведение в себе я поменял неосознанно в период долгой изоляции и пандемии?

Конечно, из-за пандемии случались очень сложные периоды: знакомые болели, семья находились порознь из-за невозможности пересекать границы, уменьшился доход. Но также за весь этот период пандемии я увидел и положительные эффекты. Например, я заметил, что я сделал большой фокус на Качество вместо Количества во всех аспектах своей жизни, особенно в вопросах людей и моего окружения. Открыто говоря, я перестал общаться с токсич- ными и лицемерными людьми, которые всегда были заинтересованы в том, что я есть и что я могу им дать. Я также очень сильно поменял свое мышление от операционной мультиза- дачности к более стратегическим действиям, научился фокусироваться на приоритетах, и это не только о профессиональной жизни. В какой-то степени меня очень глубоко коснулись чувства смирения и ранимости, не в плане страха, но больше в вопросах самопознания, медитации, самоисцеления, внутренней гармонии. И я хочу эти чувства пронести дальше с собой. Эти внутренние чувства дали возможность изменить темп жизни на более спокойный, идеалы стали философскими, нежели материальными. Я уверен, что пандемия дала огромные возможности провести честные диалоги с собой и найти ответы на основные вопросы в жизни: Кто я? Чего я хочу от оставшейся части своей жизни? Что я могу сделать для этого?

Айжан
Коронавирус ворвался в нашу жизнь и изменил ее буквально за один день. Когда в марте 2020 года объявили национальный локдаун, нам всем буквально пришлось остаться наедине с собой, со своими мыслями и со своими «скелетами в шкафу». У меня первая часть карантина прошла в режиме марафонца, когда я активно начала изучать новые направления (SMM, marketing), посещать миллион онлайн конференции и тренингов. Но в один момент ко мне пришло осознание того, что я не живу и не дышу, а просто бегу куда-то без цели и направления. Условно было так: «все бегут куда-то, и я буду бежать куда-то». И я остановилась, чтобы услышать себя. Признаюсь, что это было сложно, даже болезненно, потому что в нашем обществе мы привыкли быть постоянно в бешеном ритме, быть в активном статусе, находить, работать и побеждать быстро, и в один момент, когда тело, душа требует остановки, то сложно сразу этому подчиниться и взять тайм-аут.

Очень соглашусь с Дэниелом по поводу пункта «качество над количеством». Сейчас, уже прожив более года в режиме изоляции и ограничительных мер, я уверена в том, что качество важнее количества во всех смыслах этого слова. Качество твоих друзей, качество твоего окружения, качество твоей работы влияют не только на то, что ты есть, но и на то, как ты есть: как ты себя чувствуешь, как ты видишь мир, как ты идешь и творишь эту жизнь. Еще один интересный инсайт для меня – это глубина. Я начала ценить это качество в людях и в себе, в первую очередь. Если я что-то делаю, я хочу и делаю его с глубоким погружением, верой, любовью.

До карантина мы все жили в какой-то степени как роботы и приносили быстрые победы, но сейчас я вижу больше и больше людей, которые также погружаются, понимают, осознают, созидают.

Одна моя знакомая говорит в шутку, что коронавирус просто пришел вовремя. Если бы его не было в нашей жизни, если бы планета не остановила бы нас всех, то еще непонятно, что нас ожидало. Я также верю в то, что пандемия очень сильно укрепила нас в ментальном плане: мы стали сильнее, мы стали слышать и мы стали придавать значение вопросу «Как твои дела?» ...

Дэниел:
Мое личное мнение – это то, что лидеры потерпели огромную неудачу в период пандемии. И я говорю не только о политических лидерах, но и об экономических, идеологических и религиозных лидерах современного общества. Где были все эти лидеры, когда пандемия была в самом разгаре? Были очень медленные действия, низкий уровень эмпатии и сострадания, непонятные и нечеткие коммуникации со стороны лидеров. Мы имеем лучших тактических лидеров, которые наилучшим образом могут менять правила, но они не могут изменить мышление. Для меня не было удивительно, что те страны, в которых лидеры – женщины, наилучшим образом справляются с вызовами коронавируса. Потому что женщины лидеры имеют более подлинные компетенции, как эмпатия, коммуникации и инклюзивность. Я честно ожидал, что экономические лидеры (СЕО, топ-менеджмент, Советы директоров больших организации) смогут закрыть провальные зоны политических лидеров, потому что в целом лидерство - это возможность вмешаться туда, где есть вакуум или слабость. Но этого не случилось. СЕО, топ-менеджмент, Советы директоров просто были сосредоточены на выживании и сдерживании затрат. Отчасти понятно, но где же социальная ответственность, где ценности многих организации, которыми они хвастаются в своих глянцевых годовых отчетах? Вы слышали или видели какие-либо позитивные действия со стороны идеологических или религиозных лидеров? Я – нет. Даже казахстанские клептократы упустили огромную возможность завоевать доверие и построить положительный имидж, поделившись небольшой частью своего огромного богатства с соотечественниками, оказавшимися в трудной жизненной ситуации. Их пассивность не только неэтична, но и просто глупа, поскольку она будет преследовать их в будущем. Это еще раз доказывает крайнюю нехватку эмоционального интеллекта и контекстного мышления у многих самопровозглашенных лидеров. И все же существует убедительное экономическое обоснование трансформации в Казахстане, одной из самых богатых полезными ископаемыми стран мира. Диверсификация экономики за пределами нефтегазовой отрасли пока не приносит успеха.
Много хороших идей, много амбициозных планов, но их реализация терпит неудачу из-за коррупции, монополии олигархов и кумовства. Распределение богатства и защита уязвимых групп населения (инвалиды, пожилые, бедные) ужасны. За последние 10 лет страну покинули 400 тысяч казахов, большинство из которых высококвалифицированные специалисты. Огромные усилия по культурной трансформации национальных компаний, которые были инициированы через Самрук-Казына в период с 2014 по 2017 год, были заменены чисто инструментальными, технологическими и проектными изменениями с консервативным, внутренне ориентированным высшим руковод- ством.
И в этом-то и проблема! У Казахстана есть все необходимые элементы для того, чтобы войти в топ-30 стран в соответствии с планом «Нурлы жол». Управленцы добиваются успеха в реструктуризации, но не в трансформациях, поскольку это требует культурной и ценностной гармонии руководства и всего населения. Но это, к сожалению, не понимают политические лидеры. Этот провал лидерства и идеалисти- ческий вакуум приводят к психологическому кризису для людей и обществ во всем мире, поскольку в настоящее время нам не хватает образцов для подражания. Даст ли этот вакуум возможности для новых, появляющихся роле- вых моделей и обновленного общественного видения?

Айжан:
В январе уже в новом году я вышла в офис поработать и привести все свои документы в порядок за долгие 10 месяцев, которые я работала из дома. Я была рада видеть своих коллег, свой рабочий стол и в целом чувствовать атмосферу офиса. В первый день в офисе во время обеда я встретила своего коллегу из соседнего департамента, и мы так разговорились о том, как у нас прошел карантин. Мне стало грустно услышать, что он потерял своего отца из-за коронавируса. Но сильнее утяжелил наш разговор случай, который с ним произошел в тот момент, пока его отец боролся за жизнь в больнице. На день столицы, в разгар коронавируса, когда были госпитализированы тысячи людей, не хватало кислорода, таблеток, в Астане запустили салют. И в тот момент, когда был салют, мой коллега стоял у порога аптеки, увидев эти яркие пятна на небе и поняв, что это салют в честь праздника, он не смог почувствовать землю под ногами и упал от бессилия. Когда он делился со мной с этой ситуацией, то я чувствовала дрожь в его голосе, страх и отвращение.

Я тоже помню этот эпизод. Мои родители только выписались из больницы, у них была реабилитация, а в столице наше государство решило организовать салют. Меня не ранил сам салют, но ранило то, что у организаторов государственных праздников настолько упущено чувство, что можно организовать салют и притвориться на один день, что мы все счастливы?

За период пандемии я видела настоящих героев в виде волонтеров, которые носили воду в больницы, привозили таблетки из соседних стран, строили больницы и помогали народу. Эти герои не нуждаются в государственных наградах и в почестях. Они это делали, чтобы помочь друг другу. Видя такие примеры, я верю в то, что у нас, как у молодежи, есть свои герои, у которых есть глубокие здоровые ценности, которые являются патриотами Родины не ради денег и других богатств, а видят в этом свое призвание и идут за своей личной миссией.

Дэниел:
Когда лидеры не знают, как трансформировать культуры и организации, они, как правило, сосредотачиваются на реструктуризации, которая является более рациональным, осязаемым инструментом для инициирования изменений, таких как, например, цифровизация. Казахстан силен в реактивной реструктуризации. И да, конечно, мы должны сосредоточиться на трансформирующих технологиях, и да, мы должны сосредоточиться на революционных изменениях в работе и рабочей среде. Но не попадайтесь на текущий хайп.

Эти рациональные инструменты чрезвычайно важны, но, честно говоря, для меня они не являются главным приоритетом. Почему? Потому что технологии, рабочая среда являются тактическими инструментами, а не фундамен- том. Я имею в виду, что если инструменты не на высшем уровне, но при этом у вас есть правильная основа, правильные люди, правиль- ная культура, организация все равно добьется успеха. Но если у вас есть идеальные инстру- менты, но неправильная основа в виде людей, мышления, осознания, все инструменты всё равно рухнут. Речь идет о перепрофилировании организаций? Да, я твердо верю, что общество рассчитывает на помощь бизнеса в решении важных социальных вопросов, а не только на удовлетворение интересов акционеров. Но что могло или должно быть главной целью и приоритетом? Я считаю, что социальной целью на данный момент должно быть глобальное благополучие человека.

Гульмира:
Этим самым, пандемия вывела HR на передовой фронт, предоставив уникальную возможность для всех нас заново переосмыс- лить свою профессию.

Сейчас требования к HR как никогда высоки. Ситуация с пандемией вынудила казахстанских HR усилиться в таких областях как благополучие (в том числе ментальное здоровье) и вовлеченность сотрудников, быстрое внедрение гибких способов работы и быстрое реагирование на происходящие изменения.

Что касается моих личных извлеченных уроков в период пандемии, то несмотря на интенсивные проекты это был период остановки и переосмысления. Я была удивлена повышению эффективности работы из-за ис- чезновения трат времени на дорогу, офисные встречи, официальные совещания. Я надеюсь, что гибридный формат работы в тех организа циях, где это возможно теперь станет нормой.

Текущее стирание границ между личным, профессиональным и общественным рост осознанности людей, их рефлексию над смыслом своей жизни.

Здесь я полностью согласна с Айжан, что этот период остановки, двойственности, когда вроде продолжаешь бежать в рабочем потоке, но при этом мысленно останавливаешься и задумываешься над глубокими вещами был реально полезен. Я также согласна с Дэние- лом, что рост эмоционального интеллекта, переосмысление лидерства и общественного договора – это текущие и будущие результаты пандемии.

Я очень надеюсь, что повышение нашей осознанности приведет к развитию граждан- ского общества и к повышению качества тех руководителей, которым мы делегируем и доверяем наше благополучие.

Айжан:
Мне хочется нарисовать плакат и написать на нем «никаких инструментов, только человек». Мне кажется, на организационном уровне у всех передозировка инструментов: каждый день предлагаются новые решения, новые технологии, новый хайп. И в этом потоке мы забываем про человека и человечность. Я также хочу призвать нашего читателя задуматься о роли человека, ведь человек – это есть всё. Человек влияет на фундамент, человек влияет на культуру бизнеса, человек создает бизнес, технологии и инструменты. Если мы сможем остановиться на момент, перестанем внедрять все модные технологии и инструменты, а спросим себя честно про актуальность чело- века, человечности, и поймем, есть ли у нас подходящее начало в виде правильных людей, общего понимания, общей здоровой культуры и ценностей, то только после мы уже сможем думать над последующими шагами.

Гульмира:
В книге мы окунулись в развитие нас и HR в мире и в Казахстане за последние 20 лет,

Как вы думаете, как мы изменимся в 2022 году и в ближайшие 20 лет?

To be continued ...