© 2010-2021 Общественное Объединение "Ассоциация HR (ЭЙЧАР)-менеджеров"
HR разговоры за чаем
HR Tea talks
HR Tea talks
Gulmira:
Modern HR started to develop in Kazakhstan in the 90s. Back then, I worked in a company, which created not an administration management department, as it used to be, but a human resources department. And I was invited to work in this department since I had a background of a psychologist.
HR was a new field which was formed due to the new market conditions in the country. In that time, there were no people with experience in human resources management. Moreover, there was no clear job description, nor specific functionality about what HR is about. Therefore, due to lack of experienced HR professionals, this organization started to recruit young specialists from similar backgrounds where the main requirement was agility to learn, adaptive behavior and strong communication and analytical skills. We worked intuitively and relied on foreign literature.
I remember when I was invited to the position of coordinator of the MBA program in the Human Resources Management Course of the Almaty School of Management in 1996. The program was held during the evening time in module training format. According to our statistics, 90-95% of the students were men aged 40-42 years, they were most often owners of their business and top managers from different companies.
How did we build this training program?
We took foreign literature on HR and studied it. From these textbooks in English, I learnt the basic concepts and, based on this theory, helped professors to prepare the course. And now I think back to that time where I was a young specialist with 2-3 years of experience in the field of psychology, trying to tell all these big men what is HR all about, what is recruitment, performance management, remuneration. On the other hand, I saw great interest in the eyes of these students, but on the other hand, complete distrust. They kept saying that these methods will not work, they are only book stories and everything in Kazakhstan is different. After such discussion, there was bitterness. I sincerely believed that all this could work in Kazakhstan and we can achieve it. And now, I can say that all this has worked out and became a true story. But it took more or less 20 years to make it true in our country.
Daniel:
Timing is always critical, so most likely you were just too early for this audience and culture. Indeed, instruments are just tools and need to be aligned contextually to the business strategy. Copy/paste of HR instruments from one company or culture to another one is not efficient, they first need to be localised and contextualised.
Kazakhstan does not have a revolutionary mindset. We can even see this on the macro socio-political-economic front. The revolutionary approach to innovation or transformation is not accepted as I experienced. You have to go for gradual evolutionary change but the good news is that you can continuously push the borders of evolution. It is a marathon, not a sprint.
Aizhan:
Interestingly, what was in theory 20 years ago is becoming our reality today. Those processes that were once something impossible are now gradually integrating into the DNA of many organizations. Of course, this integration is not always effective, sometimes very painful, but it is becoming true.
There are a lot of HR tools that can be implemented endlessly in order to improve business processes. But here it is most likely important not only to find the necessary tool, but to find it at the right time. After all, it often happens that HRs offer a particular modern and up-to-date tool, fantasize about its grandiose effects, make beautiful presentations, but forget the context and time in which they are proposing it. I see a lot when HRs propose something fancy but ignore the readiness of the "audience" for this "new". Moreover, possible scenarios are based solely on their personal assumptions.
I remember one interesting case in my career. In one of the national companies, top management asked HR to conduct a 360 assessment for one of the key functional teams. At that time my mentor, Daniel, involved me to this project of the 360 assessment. Any form of assessment always has the effect of resistance among employees, even if a top manager with HR claims that the assessment is organized solely for development purposes. Due to the fact that this company did not have 360 practice, it was necessary to make this first pilot experience successful so that tomorrow other departments and managers would believe in it. One of the key steps in preparing for the 360 assessment was three- step communication. Perhaps for someone from the outside it seemed that we carried out a lot of communication and clarifications, but now, after 3 years, I realize how much these detailed communications made the first 360 experience successful. Already today in this company this type of assessment has become a norm for employees, moreover, they believe in its transparency. The most important lesson from this experience is that we as an HR must always prepare both management and internal clients carefully so that tomorrow first clients of any new HR tools will become your ambassadors and spread their successful experience.
Daniel:
When you address transformation in Kazakhstan, people and the establishment feel pretty comfortable addressing the rational elements, like processes and technology. Based on their high technical expertise/IQ and very reactive (less proactive) leadership style, they tend to try harder, rather than differently, when results are below expectations. But when you need to address less rational parameters as people and culture, the weaker EQ and contextual management competencies hit your face and create resistance to change at all levels of the organizations. And this is a big problem when you want to go for long term transformation and innovation. Of course, everywhere people opt to remain within their comfort zones but in cultures where diversity, inclusive leadership, emotional intelligence and open minds are nurtured, it is easier to make progress. Many people in Kazakhstan talk about transformation and change but very few role model it on the behavioral side. I always believed the Bolashak generation would push change but frankly most of them have either become mainstream, got discouraged by lack of support or felt like Don Quichot upon return home. Indeed, so many unlocked potentials in Kazakhstan. Political and economic leadership know the solutions to this but, for now, prefer a fundamental status-quo with change only if not possible otherwise. Obviously the fundamental solutions are in the areas of changing leadership styles, instilling meritocracy, suffocating nepotism and corruption, boosting genuine diversity and defending a societal model focused on human well-being for all.
Gulmira:
When all these transformation programs go without preparation and without people's readiness, there is no acceptance. We really lacked the knowledge of change management. How to work with people's attitude, with their moods, and even more how many times we need to communicate about the upcoming change, so that the idea fuses their souls. As a result, when we tried to implement something, there was always resistance. In addition, it was so strong that HR processes were either not implemented at all, or were introduced formally. And it was the biggest pain for HR in Kazakhstan. When procedures were on paper, but remained a formality. In real life, they did not work properly.
Aizhan:
I believe that for HRs when implementing any kind of changes it is important to be able to keep focus not only on the process, but also to understand the final result for the business. Sometimes in the routine we can go so deeply into the process itself that we ignore the broader vision and the end result is washed away.
And if you ask yourself, as an HR, an honest question - who is responsible for the success of HR tools in the organization, then the majority are now beginning to shift responsibility to the CEO or top management team for the success of HR. Of course, to some extent, the success of HR processes depends on top management and its maturity, but at the same time we must not forget to take responsibility for the result of our own tools. The business must see and feel that their HR team, consisting of deep experts, understands the business and is doing everything possible to achieve the desired goals through HR tools. Only in such a culture, where there is the maturity of HR and top management itself, you can see full-fledged results and effectiveness. But, unfortunately, there are so many cases where HR itself is not mature, the top team ignores issues related to human capital.
Imagine a situation when a top manager does not want to leave the comfort zone, supports old processes and is closed to change, then you can immediately imagine the whole company and the people working there. With such management, the company may be able to stay afloat for a short time, but in the long run it may come to a point of irreversibility.
Gulmira:
I personally feel that it is a very deep problem in the behavior of managers in Kazakhstan. It is stereotypes too. What is the difference between the behavior of leaders in the post- Soviet countries and that of Western or Asian representatives?
I enjoy discussing this topic. At the World Economic Forum in Davos in 2020, I started my speech with the Labor Flexibility Index, but then I moved to the topic of leadership behavior. One of the speakers listened to me with a great interest and told me that they conducted research a few years ago and identified certain leadership styles aimed at solving problems, results and developing people. As it turned out, the leadership styles in Russia and Kazakhstan are similar to each other. However, in the neighboring country, Belarus, the results were different. At that time, experts predicted that due to such behavior of leaders in Belarus in the coming future there will be a high development of information technologies. What was the difference between their behavior and that of our Kazakhstani managers? The behavior of Belarusian leaders was focused on discovering the real potentials and pushed for creativity of their employees.
As time has shown, today in Belarus information technologies are very well developed. It was a huge finding for me! As it turns out, everything is tied to the style of leaders. Only now we admit that it works.
We began to dive deeply into the studies of leadership, culture and behavior habits in 2018-2019. And Daniel, here I can say that executives are implementing the behavior they have seen and experienced themselves from their previous bosses or parents. Put it simply, the leadership style of a today's executive depends on those people who were role models for them when they were younger. That is why we see managers who came to power and had a pressure to solve all the given tasks immediately. Most likely, it is a feature of Kazakhstan. We strive for quick victories, for solving fantastic tasks in unrealistic periods. And that is why there are managers who had no other experience of leadership style rather than quick wins and quick results.
Aizhan:
Throughout my short career, I also observed how often managers reward their team for a quick victory. It seems to me that our culture especially has a tendency to provide a quick victory, get praise and go in the same quick mode to achieve the next victories. And in this marathon of quick wins, we do not have time to stop for 5 minutes and think about what and how I am doing? Am I doing something right or wrong? And because of this lack of time for better results the question is do we really have any added value to the organizations?
Gulmira:
Yes, many leaders in the public and quasi- state sector have imitated and pretended to solve problems. It is not the same story in the commercial segment. The type of leaders who have reached good results today are the real leaders. Their words and actions were the full-fledged reality.
Aizhan:
In 2016, I had a long internship at an international company that was famous for its corporate culture, excellent HR brand, and foreign top management. After working in this company for over 3 months, I began to realize that the company's outside and inside - two different stories. As an external applicant, I was inspired by this company and saw an ideal picture, but when I came to the company I saw strict distance between the management and ordinary employees, non-compliance with ethical standards, and issues of diversion and equality were ignored. The main motivation for many employees in this organization was very high wages, which compensated for all other internal disadvantages.
But in my practice there is also a successful case, when in 2019 I accepted a job offer in one of the organizations and saw how the main corporate value is translated literally in every direction. In this company, one of the key values is safety. When I had my first business trip to production, the driver came to me and I sat in the back passenger seat. The driver immediately asked me to fasten my seat belt, since this is primarily my safety. It struck me so much that I began to see how the word «safety», which is drawn on all booklets, reflects reality. Moreover, when a national lockdown was announced in 2020 in March, the top management of this organization was one of the first to send workers to remote work and had anti-crisis plans for several levels.
But I think that in such organizations, where words and actions go together, then the organization is probably promoting awareness and agility to learn. At the same time, if it is observed that someone does not have enough skills for more effective work, then HR-s can help in organizing the construction of a systematic approach for this employee. This systematic approach can include both individual training and internal rotations, which will directly contribute to the development of correct awareness.
Gulmira:
Continuing this idea about L&D, I would note that especially on-line training, there is a feature that not all people can be trained on their own. Only some people can sit down and start learning. It is hard for the rest of us to do that.
It is good to have this kind of educational culture in companies. Then a person cannot get away from it anymore, starts to learn and taste it.
Colleagues from one consulting group said that their company has mandatory online training. In addition, if the employee has not completed the training at a certain period of time, he was denied access to the workplace (here we are talking about the laptop / PC) and he was not allowed to work until the training is completed. Overdue courses may also have affected the employee's performance evaluation. This practice exists in many foreign companies, including Big4. On the one hand, it is good and motivating. On the other hand, it creates a state of nervousness, stress due to overdue deadlines, etc.
Aizhan:
In my understanding, HR only provides tools for development, while each employee is personally responsible for completing the assigned courses and, in general, for their development. If the employee does not understand and does not see the importance of training, then he will not be able to get a taste of the new material.
If you take the tool «Individual Development Plan» (hereinafter - IDP), which is used in many companies today, you can observe how this tool is misused and misinterpreted. In my cases, there were cases when an employee, filling out his IDP, did not focus on development in the workplace or through mentoring, but rather tried to include offline trainings, expensive certifications or conferences. At the same time, the main problem was not only that the employees did not fully understand the essence of the IDP, but the managers of these employees also did not get involved and did not try to convey the main meaning of this tool. What is important in employee training is not the number of expensive trainings and certifications passed, but the opposite effect that a company receives as a result of the employee development.
Moreover, in some organizations, I have seen that employees believe that 100% of the implementation of their IDP depends solely on the L&D manager. This misunderstanding caused a lot of internal controversy, but it is important to remind all employees that their development is their personal responsibility. The company may invest in its specialist, but the development that the employee receives should not be the responsibility of the training managers, but the employees themselves.
Gulmira:
Daniel, I think that when you and I worked in HR in one of the national companies many procedures became realistic and true. I am talking about recruitment procedures, performance evaluation, salary diversion, rewarding employees depending on their performance. All this was both on paper and in fact. In addition, most importantly, managers began to see positive results. Because these tools helped them to achieve their goals, leaders became supporters of such HR processes. I see how these leaders, having moved to other organizations, try to introduce transparent and real HR processes. Now they can no longer imagine life without these tools. There was a temptation since in the beginning leaders did not know HR words, but when they tried the HR tools and saw the results, for them it is now a reality, without which they cannot and does not want to work.
Aizhan:
Right now we can observe how four generations are simultaneously in the workspace: the Baby-boomer generations, and the XYZ generation. Moreover, in recent years, statistics show that there is a large increase in the new generation coming in.
However, in this picture there are many scenarios that can occur. But the main scenarios are as follows. Coming to work, every young generation Y or Z member can see that an older generation is in leadership positions. We, as HR-s, understand that our processes are structured in such a way (in most cases) to retain and motivate the older generation, and at the same time the perk systems that may be attractive to Y and Z are not implemented. Will these young talents remain in a company where the compensation system only includes pay for work, and there is no feedback from the manager?
Of course, this is a rhetorical question, but the answers are becoming obvious. Now is the time to start thinking not only through the lenses of the older generation, but also to start implementing those HR perk systems that will attract talents from generation Y and Z.
By my personal example, I can say with confidence that as a representative of a new generation, for me the monetary aspect of work is not always a top priority. What is important to me is the scale of my work, the trust that I receive from the company, feedback based not on emotions, but on real work. But the most important thing for the representatives of the new generation is the values that are shared within the team and the company. If I feel and realize that the company's values do not contradict mine, if the company's vision coincides with mine, then I can go along with this company. If I see behavior and values that are opposed to my inner understanding, then I can change my place of work.
Gulmira:
Really, that is very interesting question. I remember telling the leaders that it is very important to admit that new people come with new vision and new abilities. And that they would not get into the so-called pavement roller, which quenches all the desires and aspirations of the employees.
Yes, Daniel, systems can roll anyone and align him or her with the company's well- established tradition. Then the question here is about critical mass. How many people should we have in order to have positive trends? How many people would it take to set the new tone? I think there should be at least 30% of those people in the company. Then they can influence change. In addition, if it is only 5-10%, they will definitely be rolled up! And those who will not be rolled up within 3-6 months will go to other companies. In my practice, I have seen such scenarios. And here I want to tell you about the case, which I often bring as an example.
Daniel, remember at the beginning of our dialogue I said that in reality we started recruiting procedures only from 2014-2015. By 2016-2017, we had a good basis for analytics. We have collected data on the results:
1. Competence-based interviews and ability tests of candidates (identification of personal, deep, personal features of interaction, learning agility, performance ability).
2) Interviews on professional knowledge (laws, codes, and economics).
In parallel to these data, we collected statistics to measure the effectiveness of these same people we recruited.
We started making calculations to see which evaluation tool for hiring employees best predicts the effectiveness of people in the work.
I wanted to confirm my hypothesis that an interview on professional knowledge is not the best tool. That those people who received high marks on this tool in 3 years will not be the most effective employees. But rather there will be those people who received high marks in competency interviews or ability tests. But the obtained figures surprised me! The statistics showed that the most effective method is the knowledge tests.
And only 2-3 years later, when I already forgot about these statistics, I realized what really happened. When we hired people, we evaluated them according to the market scheme, how people should behave in a market culture. They should be ambitious, competitive and result-oriented. Technically, it was the same. And in reality, the culture in quasi-state structures was hierarchical. Or it was also called family culture. This culture where loyalty, ability to quickly and accurately fulfill the task of managers is extremely valued. Accordingly, only those employees who demonstrated these qualities survived in this culture. During hiring process, the best people whom to prepare for knowledge tests are actually those who demonstrate loyalty and quick result skills. They learn the laws better because they are well prepared. That is why these people were the most effective in 2-3 years.
Here, I had a great awareness. We, as HRs, can draw a model of competence. Let it be for market or hierarchical culture. All this will be nothing if the top managers do not "role model" the competencies and needed behavior in the company.
Aizhan:
I agree completely, and here again we are talking about how organizations should correctly broadcast their reality. After all, if we declare everywhere that we have a market culture in an organization where creative approaches and competitive behavior are valued, and the learning processes and other HR processes will be adjusted precisely to the market model of competence, and in fact we have a family culture where respect and mutual support, then all resources - both human and financial - will be wasted in vain.
Modern HR started to develop in Kazakhstan in the 90s. Back then, I worked in a company, which created not an administration management department, as it used to be, but a human resources department. And I was invited to work in this department since I had a background of a psychologist.
HR was a new field which was formed due to the new market conditions in the country. In that time, there were no people with experience in human resources management. Moreover, there was no clear job description, nor specific functionality about what HR is about. Therefore, due to lack of experienced HR professionals, this organization started to recruit young specialists from similar backgrounds where the main requirement was agility to learn, adaptive behavior and strong communication and analytical skills. We worked intuitively and relied on foreign literature.
I remember when I was invited to the position of coordinator of the MBA program in the Human Resources Management Course of the Almaty School of Management in 1996. The program was held during the evening time in module training format. According to our statistics, 90-95% of the students were men aged 40-42 years, they were most often owners of their business and top managers from different companies.
How did we build this training program?
We took foreign literature on HR and studied it. From these textbooks in English, I learnt the basic concepts and, based on this theory, helped professors to prepare the course. And now I think back to that time where I was a young specialist with 2-3 years of experience in the field of psychology, trying to tell all these big men what is HR all about, what is recruitment, performance management, remuneration. On the other hand, I saw great interest in the eyes of these students, but on the other hand, complete distrust. They kept saying that these methods will not work, they are only book stories and everything in Kazakhstan is different. After such discussion, there was bitterness. I sincerely believed that all this could work in Kazakhstan and we can achieve it. And now, I can say that all this has worked out and became a true story. But it took more or less 20 years to make it true in our country.
Daniel:
Timing is always critical, so most likely you were just too early for this audience and culture. Indeed, instruments are just tools and need to be aligned contextually to the business strategy. Copy/paste of HR instruments from one company or culture to another one is not efficient, they first need to be localised and contextualised.
Kazakhstan does not have a revolutionary mindset. We can even see this on the macro socio-political-economic front. The revolutionary approach to innovation or transformation is not accepted as I experienced. You have to go for gradual evolutionary change but the good news is that you can continuously push the borders of evolution. It is a marathon, not a sprint.
Aizhan:
Interestingly, what was in theory 20 years ago is becoming our reality today. Those processes that were once something impossible are now gradually integrating into the DNA of many organizations. Of course, this integration is not always effective, sometimes very painful, but it is becoming true.
There are a lot of HR tools that can be implemented endlessly in order to improve business processes. But here it is most likely important not only to find the necessary tool, but to find it at the right time. After all, it often happens that HRs offer a particular modern and up-to-date tool, fantasize about its grandiose effects, make beautiful presentations, but forget the context and time in which they are proposing it. I see a lot when HRs propose something fancy but ignore the readiness of the "audience" for this "new". Moreover, possible scenarios are based solely on their personal assumptions.
I remember one interesting case in my career. In one of the national companies, top management asked HR to conduct a 360 assessment for one of the key functional teams. At that time my mentor, Daniel, involved me to this project of the 360 assessment. Any form of assessment always has the effect of resistance among employees, even if a top manager with HR claims that the assessment is organized solely for development purposes. Due to the fact that this company did not have 360 practice, it was necessary to make this first pilot experience successful so that tomorrow other departments and managers would believe in it. One of the key steps in preparing for the 360 assessment was three- step communication. Perhaps for someone from the outside it seemed that we carried out a lot of communication and clarifications, but now, after 3 years, I realize how much these detailed communications made the first 360 experience successful. Already today in this company this type of assessment has become a norm for employees, moreover, they believe in its transparency. The most important lesson from this experience is that we as an HR must always prepare both management and internal clients carefully so that tomorrow first clients of any new HR tools will become your ambassadors and spread their successful experience.
Daniel:
When you address transformation in Kazakhstan, people and the establishment feel pretty comfortable addressing the rational elements, like processes and technology. Based on their high technical expertise/IQ and very reactive (less proactive) leadership style, they tend to try harder, rather than differently, when results are below expectations. But when you need to address less rational parameters as people and culture, the weaker EQ and contextual management competencies hit your face and create resistance to change at all levels of the organizations. And this is a big problem when you want to go for long term transformation and innovation. Of course, everywhere people opt to remain within their comfort zones but in cultures where diversity, inclusive leadership, emotional intelligence and open minds are nurtured, it is easier to make progress. Many people in Kazakhstan talk about transformation and change but very few role model it on the behavioral side. I always believed the Bolashak generation would push change but frankly most of them have either become mainstream, got discouraged by lack of support or felt like Don Quichot upon return home. Indeed, so many unlocked potentials in Kazakhstan. Political and economic leadership know the solutions to this but, for now, prefer a fundamental status-quo with change only if not possible otherwise. Obviously the fundamental solutions are in the areas of changing leadership styles, instilling meritocracy, suffocating nepotism and corruption, boosting genuine diversity and defending a societal model focused on human well-being for all.
Gulmira:
When all these transformation programs go without preparation and without people's readiness, there is no acceptance. We really lacked the knowledge of change management. How to work with people's attitude, with their moods, and even more how many times we need to communicate about the upcoming change, so that the idea fuses their souls. As a result, when we tried to implement something, there was always resistance. In addition, it was so strong that HR processes were either not implemented at all, or were introduced formally. And it was the biggest pain for HR in Kazakhstan. When procedures were on paper, but remained a formality. In real life, they did not work properly.
Aizhan:
I believe that for HRs when implementing any kind of changes it is important to be able to keep focus not only on the process, but also to understand the final result for the business. Sometimes in the routine we can go so deeply into the process itself that we ignore the broader vision and the end result is washed away.
And if you ask yourself, as an HR, an honest question - who is responsible for the success of HR tools in the organization, then the majority are now beginning to shift responsibility to the CEO or top management team for the success of HR. Of course, to some extent, the success of HR processes depends on top management and its maturity, but at the same time we must not forget to take responsibility for the result of our own tools. The business must see and feel that their HR team, consisting of deep experts, understands the business and is doing everything possible to achieve the desired goals through HR tools. Only in such a culture, where there is the maturity of HR and top management itself, you can see full-fledged results and effectiveness. But, unfortunately, there are so many cases where HR itself is not mature, the top team ignores issues related to human capital.
Imagine a situation when a top manager does not want to leave the comfort zone, supports old processes and is closed to change, then you can immediately imagine the whole company and the people working there. With such management, the company may be able to stay afloat for a short time, but in the long run it may come to a point of irreversibility.
Gulmira:
I personally feel that it is a very deep problem in the behavior of managers in Kazakhstan. It is stereotypes too. What is the difference between the behavior of leaders in the post- Soviet countries and that of Western or Asian representatives?
I enjoy discussing this topic. At the World Economic Forum in Davos in 2020, I started my speech with the Labor Flexibility Index, but then I moved to the topic of leadership behavior. One of the speakers listened to me with a great interest and told me that they conducted research a few years ago and identified certain leadership styles aimed at solving problems, results and developing people. As it turned out, the leadership styles in Russia and Kazakhstan are similar to each other. However, in the neighboring country, Belarus, the results were different. At that time, experts predicted that due to such behavior of leaders in Belarus in the coming future there will be a high development of information technologies. What was the difference between their behavior and that of our Kazakhstani managers? The behavior of Belarusian leaders was focused on discovering the real potentials and pushed for creativity of their employees.
As time has shown, today in Belarus information technologies are very well developed. It was a huge finding for me! As it turns out, everything is tied to the style of leaders. Only now we admit that it works.
We began to dive deeply into the studies of leadership, culture and behavior habits in 2018-2019. And Daniel, here I can say that executives are implementing the behavior they have seen and experienced themselves from their previous bosses or parents. Put it simply, the leadership style of a today's executive depends on those people who were role models for them when they were younger. That is why we see managers who came to power and had a pressure to solve all the given tasks immediately. Most likely, it is a feature of Kazakhstan. We strive for quick victories, for solving fantastic tasks in unrealistic periods. And that is why there are managers who had no other experience of leadership style rather than quick wins and quick results.
Aizhan:
Throughout my short career, I also observed how often managers reward their team for a quick victory. It seems to me that our culture especially has a tendency to provide a quick victory, get praise and go in the same quick mode to achieve the next victories. And in this marathon of quick wins, we do not have time to stop for 5 minutes and think about what and how I am doing? Am I doing something right or wrong? And because of this lack of time for better results the question is do we really have any added value to the organizations?
Gulmira:
Yes, many leaders in the public and quasi- state sector have imitated and pretended to solve problems. It is not the same story in the commercial segment. The type of leaders who have reached good results today are the real leaders. Their words and actions were the full-fledged reality.
Aizhan:
In 2016, I had a long internship at an international company that was famous for its corporate culture, excellent HR brand, and foreign top management. After working in this company for over 3 months, I began to realize that the company's outside and inside - two different stories. As an external applicant, I was inspired by this company and saw an ideal picture, but when I came to the company I saw strict distance between the management and ordinary employees, non-compliance with ethical standards, and issues of diversion and equality were ignored. The main motivation for many employees in this organization was very high wages, which compensated for all other internal disadvantages.
But in my practice there is also a successful case, when in 2019 I accepted a job offer in one of the organizations and saw how the main corporate value is translated literally in every direction. In this company, one of the key values is safety. When I had my first business trip to production, the driver came to me and I sat in the back passenger seat. The driver immediately asked me to fasten my seat belt, since this is primarily my safety. It struck me so much that I began to see how the word «safety», which is drawn on all booklets, reflects reality. Moreover, when a national lockdown was announced in 2020 in March, the top management of this organization was one of the first to send workers to remote work and had anti-crisis plans for several levels.
But I think that in such organizations, where words and actions go together, then the organization is probably promoting awareness and agility to learn. At the same time, if it is observed that someone does not have enough skills for more effective work, then HR-s can help in organizing the construction of a systematic approach for this employee. This systematic approach can include both individual training and internal rotations, which will directly contribute to the development of correct awareness.
Gulmira:
Continuing this idea about L&D, I would note that especially on-line training, there is a feature that not all people can be trained on their own. Only some people can sit down and start learning. It is hard for the rest of us to do that.
It is good to have this kind of educational culture in companies. Then a person cannot get away from it anymore, starts to learn and taste it.
Colleagues from one consulting group said that their company has mandatory online training. In addition, if the employee has not completed the training at a certain period of time, he was denied access to the workplace (here we are talking about the laptop / PC) and he was not allowed to work until the training is completed. Overdue courses may also have affected the employee's performance evaluation. This practice exists in many foreign companies, including Big4. On the one hand, it is good and motivating. On the other hand, it creates a state of nervousness, stress due to overdue deadlines, etc.
Aizhan:
In my understanding, HR only provides tools for development, while each employee is personally responsible for completing the assigned courses and, in general, for their development. If the employee does not understand and does not see the importance of training, then he will not be able to get a taste of the new material.
If you take the tool «Individual Development Plan» (hereinafter - IDP), which is used in many companies today, you can observe how this tool is misused and misinterpreted. In my cases, there were cases when an employee, filling out his IDP, did not focus on development in the workplace or through mentoring, but rather tried to include offline trainings, expensive certifications or conferences. At the same time, the main problem was not only that the employees did not fully understand the essence of the IDP, but the managers of these employees also did not get involved and did not try to convey the main meaning of this tool. What is important in employee training is not the number of expensive trainings and certifications passed, but the opposite effect that a company receives as a result of the employee development.
Moreover, in some organizations, I have seen that employees believe that 100% of the implementation of their IDP depends solely on the L&D manager. This misunderstanding caused a lot of internal controversy, but it is important to remind all employees that their development is their personal responsibility. The company may invest in its specialist, but the development that the employee receives should not be the responsibility of the training managers, but the employees themselves.
Gulmira:
Daniel, I think that when you and I worked in HR in one of the national companies many procedures became realistic and true. I am talking about recruitment procedures, performance evaluation, salary diversion, rewarding employees depending on their performance. All this was both on paper and in fact. In addition, most importantly, managers began to see positive results. Because these tools helped them to achieve their goals, leaders became supporters of such HR processes. I see how these leaders, having moved to other organizations, try to introduce transparent and real HR processes. Now they can no longer imagine life without these tools. There was a temptation since in the beginning leaders did not know HR words, but when they tried the HR tools and saw the results, for them it is now a reality, without which they cannot and does not want to work.
Aizhan:
Right now we can observe how four generations are simultaneously in the workspace: the Baby-boomer generations, and the XYZ generation. Moreover, in recent years, statistics show that there is a large increase in the new generation coming in.
However, in this picture there are many scenarios that can occur. But the main scenarios are as follows. Coming to work, every young generation Y or Z member can see that an older generation is in leadership positions. We, as HR-s, understand that our processes are structured in such a way (in most cases) to retain and motivate the older generation, and at the same time the perk systems that may be attractive to Y and Z are not implemented. Will these young talents remain in a company where the compensation system only includes pay for work, and there is no feedback from the manager?
Of course, this is a rhetorical question, but the answers are becoming obvious. Now is the time to start thinking not only through the lenses of the older generation, but also to start implementing those HR perk systems that will attract talents from generation Y and Z.
By my personal example, I can say with confidence that as a representative of a new generation, for me the monetary aspect of work is not always a top priority. What is important to me is the scale of my work, the trust that I receive from the company, feedback based not on emotions, but on real work. But the most important thing for the representatives of the new generation is the values that are shared within the team and the company. If I feel and realize that the company's values do not contradict mine, if the company's vision coincides with mine, then I can go along with this company. If I see behavior and values that are opposed to my inner understanding, then I can change my place of work.
Gulmira:
Really, that is very interesting question. I remember telling the leaders that it is very important to admit that new people come with new vision and new abilities. And that they would not get into the so-called pavement roller, which quenches all the desires and aspirations of the employees.
Yes, Daniel, systems can roll anyone and align him or her with the company's well- established tradition. Then the question here is about critical mass. How many people should we have in order to have positive trends? How many people would it take to set the new tone? I think there should be at least 30% of those people in the company. Then they can influence change. In addition, if it is only 5-10%, they will definitely be rolled up! And those who will not be rolled up within 3-6 months will go to other companies. In my practice, I have seen such scenarios. And here I want to tell you about the case, which I often bring as an example.
Daniel, remember at the beginning of our dialogue I said that in reality we started recruiting procedures only from 2014-2015. By 2016-2017, we had a good basis for analytics. We have collected data on the results:
1. Competence-based interviews and ability tests of candidates (identification of personal, deep, personal features of interaction, learning agility, performance ability).
2) Interviews on professional knowledge (laws, codes, and economics).
In parallel to these data, we collected statistics to measure the effectiveness of these same people we recruited.
We started making calculations to see which evaluation tool for hiring employees best predicts the effectiveness of people in the work.
I wanted to confirm my hypothesis that an interview on professional knowledge is not the best tool. That those people who received high marks on this tool in 3 years will not be the most effective employees. But rather there will be those people who received high marks in competency interviews or ability tests. But the obtained figures surprised me! The statistics showed that the most effective method is the knowledge tests.
And only 2-3 years later, when I already forgot about these statistics, I realized what really happened. When we hired people, we evaluated them according to the market scheme, how people should behave in a market culture. They should be ambitious, competitive and result-oriented. Technically, it was the same. And in reality, the culture in quasi-state structures was hierarchical. Or it was also called family culture. This culture where loyalty, ability to quickly and accurately fulfill the task of managers is extremely valued. Accordingly, only those employees who demonstrated these qualities survived in this culture. During hiring process, the best people whom to prepare for knowledge tests are actually those who demonstrate loyalty and quick result skills. They learn the laws better because they are well prepared. That is why these people were the most effective in 2-3 years.
Here, I had a great awareness. We, as HRs, can draw a model of competence. Let it be for market or hierarchical culture. All this will be nothing if the top managers do not "role model" the competencies and needed behavior in the company.
Aizhan:
I agree completely, and here again we are talking about how organizations should correctly broadcast their reality. After all, if we declare everywhere that we have a market culture in an organization where creative approaches and competitive behavior are valued, and the learning processes and other HR processes will be adjusted precisely to the market model of competence, and in fact we have a family culture where respect and mutual support, then all resources - both human and financial - will be wasted in vain.
Гульмира:
Точкой начала истории современного HR в Казахстане можно считать 90-е годы. Тогда я работала в холдинге, в котором создали не отдел кадров, как было раньше, а отдел по управлению персоналом. Меня привлекли туда как человека с дипломом психолога.
Это было новое направление, которое стало образовываться в силу новых рыночных условий в стране. Естественно, на тот момент не было людей с опытом работы в области управления человеческими ресурсами. Тогда не было четких классических описаний HR должностей и конкретного функционала. К работе активно привлекали молодых специалистов из похожих специальностей. Например, из психологии. Основными критериями были быстрая обучаемость, желание осваивать новое направление, иметь хорошие аналитические и коммуникационные навыки. Мы работали интуитивно и опирались на иностранную литературу.
Я очень хорошо помню, как в 1996 году волею судьбы меня пригласили на позицию координатора программы MBA и ассистентом преподавателя по курсу «Управление человеческими ресурсами» Алматинской школы менеджмента. Программа проходила в вечернее время в формате модульного обучения. По нашей статистике 90-95% учащихся были мужчины в возрасте 40-42 лет, которые были собственниками своего бизнеса или первыми руководителями компании.
Как мы строили эту учебную программу? Брали иностранную литературу по HR и изучали ее. Из этих учебников на английском языке я вычитывала основные понятия и, основываясь на теории, помогала преподавателю читать этот курс. И вот я, после университета с 2-3 годами опыта работы в области психологии, пыталась рассказывать всем этим взрослым людям что такое HR, рекрутинг, оценка персонала, оплата труда, как строится мотивация. С одной стороны, я видела в глазах учащихся большой интерес, но с другой стороны полное недоверие. Они всё время мне повторяли, что эти методы не работают, это книжные истории, и у нас в Ка- захстане всё по-другому. После такой дискуссии оставалась горечь, бессилие. Я искренне верила, что все это работает. И сейчас по пришествию времени я могу сказать, что все это заработало. И заработало только через 20 лет.
Дэниэл:
Время всегда играет ключевую роль. Возможно, ваши предложения пришли слишком рано для аудитории и культуры этой аудитории. Важно понять, что инструменты — это всего лишь орудие для достижения целей и все инструменты должны внедряться в соответствии с контекстом бизнес-стратегии. Скопировать HR-инструменты из одной организации в другую уже неэффективно, все инструменты должны внедряться в соответствии с контекстом.
В Казахстане не приветствуется революционное мышление. Мы можем видеть это из макросоциальной и экономической ситуации в стране. Революционный подход в инновациях и в трансформации не принимается, я говорю это со своего личного опыта. Необходимо внедрять изменения шаг за шагом, эволюционно. И здесь есть свет в конце тоннеля: таким способ можно всё-таки достичь изменения. Это марафон, а не спринт.
Айжан:
Интересно то, что было в теории 20 лет назад сегодня становится нашей реальностью. Те процессы, которые были когда-то чем-то невозможным, сегодня постепенно интегрируются в ДНК многих организации. Конечно, эта интеграция не всегда эффективная, иногда очень болезненная, но всё-таки она случается.
В HR очень много инструментов, которые можно внедрять бесконечно с целью улучшения бизнес-процессов. Но здесь важно, скорее всего, не только найти необходимый инструмент, но найти его в подходящее время. Ведь очень часто случается так, что HR-ы предлагают тот или иной инструмент, фантазируют об его грандиозных эффектах, делают красивые презентации, но забывают контекст и время, в котором они находятся. Зачастую, предлагая что- то новое в HR, мы не контролируем готовность «аудитории» к этому «новому» и возможные сценарии развития основываются исключительно на наших предположениях. Простыми словами, HR предлагает новый инструмент, но при этом не готовы ключевые пользователи этого инструмента – будь то топ-менеджмент, административный персонал или управленцы среднего звена.
Я помню один интересный кейс в своей практике. В одной национальной компании руководство предложили HR-у провести оценку методом 360 для коммерческого блока. Прецедентов до этого случая в компании не было. Мой наставник Дэниел предложил поучаствовать в данном проекте по оценке 360. Любая форма оценки всегда имеет эффект сопротивления у работников, даже если руководство совместно с HR декларируют, что оценка проводится исключительно в целях развития. В связи с тем, что в данной компании не было практики 360, необходимо было сделать этот первый пилотный опыт успешным, чтобы завтра поверили в него другие подразделения и руководители. Одним из ключевых этапов в подготовке к оценке 360 была коммуникация в три этапа. Возможно, для кого-то со стороны казалось, что мы проводили очень много коммуникаций и разъяснений, но сейчас, спустя 3 года, я осознаю, насколько эти детальные коммуникации сделали первый опыт 360 успешным. Уже сегодня в этой компании данный вид оценки является нормой для работников. Более того, сотрудники верят в его конструктивность. Важнейший урок с этого опыта – необходимо всегда готовить и руководство, и внутренних клиентов тщательно, чтобы завтра первопроходцы ваших HR-инструментов стали вашими амбассадорами и распространяли свой успешный опыт.
Дэниэл:
Когда мы начинаем говорить о трансформации в Казахстане, люди вполне комфортно воспринимают этот процесс исключительно через призму процессов и технологий. Основываясь на своем техническом опыте/IQ и очень реактивном стиле управления, такие руководители в целом бьют еще сильнее, чтобы достигать результатов, когда результаты ниже ожидаемого уровня. Но когда вопрос возникает с менее рациональными параметрами, такими как культура и люди, на всех уровнях организации мы видим сопротивления и слабые личностные компетенции. Именно это и создает большую проблему, когда хочется внедрять и трансформацию, и инновацию.
Конечно, люди всегда хотят оставаться в своей зоне комфорта, но в таких культурах, где есть разнообразие, инклюзивное лидерство, эмоциональный интеллект и открытые принципы легче продвигать прогресс. Многие люди говорят о трансформации в Казахстане, но мало кто ее пропагандирует осознанным образом. Я долгое время верил в поколения программы "Болашак", но сейчас многие либо прогнулись под систему, либо демотивированы, так как у них нет поддержки, либо они чувствуют себя как Дон Кихот после возвращения домой. Политическая элита в стране знает решение этой проблемы, но предпочитает сдерживать статус кво и ничего не изменять. И конечно же, изменения лежат на поверхности: необходимо менять свой стиль управления, искоренять коррупцию, становиться открытыми к разнообразию.
Гульмира:
Когда все эти трансформационные пути идут без подготовки, без готовности людей, то идет непринятие. Когда мы только начинали строить систему HR, нам тогда очень не хватало знаний по управлению изменениями: как работать с восприятием и пониманием людей, с их настроениями, сколько раз мы должны дать людям коммуникации, чтобы идея запала им в души. В результате, когда мы пытались что- то внедрить, получали сопротивление. И оно было настолько сильным, что HR-процессы или вообще не внедрялись, или внедрялись формально. И это была самая большая боль HR в Казахстане. Когда процедуры были на бумаге, но оставались формальностью. В жизни они полноценно не работали.
Айжан:
Я думаю, что для HR-ов также важно при внедрении изменений уметь держать фокус не только на процессе, но и понимать конечный результат для бизнеса. Иногда в рутине мы настолько глубоко можем зайти в сам процесс, что игнорируем более широкое видение и конечный результат смывается.
А если задать себе, как HR-у, честный вопрос: кто несет ответственность за успешность HR-инструментов в организации, то большинство сейчас начинают перекладывать ответственность на СЕО или команду топ-менеджмента.
Конечно, в какой-то степени успешность HR-процессов зависит от топ-менеджмента и его зрелости, но при этом мы не должны забывать брать ответственность за результат наших же инструментов. Бизнес должен увидеть и прочувствовать, что их HR-команда, состоящая из глубоких экспертов, понимает бизнес и делает все возможное для достижения нужных целей через HR-инструменты. Только в такой культуре, где есть зрелость самого HR и топ-менеджмента, можно увидеть полноценные результаты и эффективность. Но, к сожалению, в той культуре, где-либо сам HR недостаточно зрел, либо топ-команда игнорирует вопросы, связанные с человеческим капиталом, результат будет соответствующий.
Представим ситуацию, когда руководитель, очевидно, не хочет выходить из зоны комфорта, поддерживает старые процессы и закрыт к изменениям, то можно сразу представить и всю компанию, и людей, работающих там. С таким управлением компания, возможно, будет держаться на плаву короткое время, но в долгосрочной перспективе она может прийти в точку необратимости.
Гульмира:
Здесь, мне кажется, очень глубокая проблема в привычках поведения руководителей Казахстана. Тоже много стереотипов. Чем отличается поведение руководителей на постсоветском пространстве от западных или азиатских представителей?
Я так болею этой темой, что, участвуя в дискуссии на круглом столе, на Всемирном Экономическом Форуме в Давосе в 2020 году, мы начали обсуждать индекс гибкости казахстанского рынка труда, но потом все равно перешли на тему поведения руководителей. Один из собеседников, бывший главный экономист Европейского банка реконструкции и развития, выслушал меня с большим интересом и рассказал о том, что они несколько лет назад проводили исследования и выявили определенные стили лидерства, направленные на решение задач, на результат, на развитие людей. Как оказалось, стили лидерства в России и Казахстане похожи друг на друга. Но при этом в соседней Беларуси результаты были другими. Тогда эксперты спрогнозировали то, что благодаря такому поведению лидеров в Беларуси в скором времени будет высокое развитие информационных технологий. Чем отличалось их поведение от наших казахстанских управленцев? Поведение лидеров Беларуси больше способствовало раскрытию потенциала и креативности сотрудников.
Как показало время, действительно, на каком-то этапе в Беларуси информационные технологии были развиты очень хорошо. Для меня это было открытием. Как оказывается, все завязано на стиле лидеров. Только сейчас мы признаем, что это работает.
В исследования лидерства, культуры и привычек поведения мы стали глубоко погружаться в 2018-2019 годы. И здесь я могу сказать, что наши руководители, акцентируя, в первую очередь, решение задач любой ценой, реализуют то поведение, которое они видели по отношению к себе: от своих руководителей, от родителей в том числе. То есть стиль управленца зависит от тех, на кого он ориентировался. Поэтому придя к власти, эти менеджеры всегда были под прессингом задач, которые нужно было срочно решать. Скорее всего, это особенность Казахстана. Мы стремимся к быстрым победам, к решению фантастических задач в нереальные сроки. И поэтому у руководителей не всегда формировались умения и привычки использовать другую модель лидерства, основанную на партнерстве, взаимодействии, развитии своих подчиненных.
Айжан:
За свою недолгую трудовую деятельность я также наблюдала, как часто руководители поощряют свою команду за быструю победу. Мне кажется, что особенно нашей культуре свойственно предоставлять быструю победу, получать похвалу и идти в том же быстром режиме для достижения следующих побед. И в этом марафоне быстрых побед у нас не остается время остановиться на 5 минут и подумать о том, что и как я делаю? Делаю ли я что-то нужное? И из-за этой нехватки времени для более качественных результатов, иногда рисуется картина бурной деятельности работников и руководителей, которая, по сути, не дает никакую добавленную ценность организациям.
Гульмира:
Да, есть руководители в государственным и квазигосударственном секторах, которые иногда имитировали, создавали вид, что они решают проблемы. В коммерческом сегменте, возможно, по-другому. На мой взгляд, тот тип руководителей, которые сегодня достигли хо- роших высот – это реальные лидеры, у которых слова и действия не расходятся. Сейчас такие модели первых руководителей компаний полноценная реальность, которые пускают корни и входят в привычку.
Айжан:
В 2016 году я проходила длительную стажировку в одной международной компании, которая славилась своей корпоративной культурой, отличным HR-брендом и иностранным топ-менеджментом. Проработав в этой компании более 3 месяцев, я начала осознавать то, что компания транслируют во вне и практикуют внутри две разные истории. Как внешний соискатель я была вдохновлена этой компанией. Как внешний кандидат я видела идеальную картину, но придя в компанию увидела строгую сегрегацию топ-менеджмента от рядовых работников, несоблюдение этических норм, а вопросы диверсивности и равноправия игно- рировались. Основной мотивацией для многих работников в этой организации была очень высокая заработная плата, которая компенсировала все остальные внутренние минусы.
Но в моей практике также есть успешный кейс, когда в 2019 году я приняла job offer в одной из организации и увидела, как основная корпоративная ценность транслируется буквально в каждом направлении. В данной компании одна из ключевых ценностей – это безопасность. Когда у меня состоялась моя первая командировка на производство, за мной приехал водитель и я села на заднее пассажирское сидение. Водитель сразу же попросил меня пристегнуть ремень, так как это в первую очередь – моя безопасность. Меня это так поразило, что я начала видеть, как слово «безопасность», которая нарисовано на всех буклетах, отражает реальность. Более того, когда в 2020 году в марте объявили национальный локдаун, топ-менеджмент этой организации одним из первых отправили работников на дистанционную работу и имели антикризисные планы в нескольких уровнях. Работая в такой организации, когда слово и дело не разнятся, а наоборот дают единую картину, я получаю еще больше мотивации.
Но думаю, что в таких организациях, где слово и дело идут вместе присутствует осознанность и быстрая обучаемость у всего персонала. При этом, если наблюдается, что у кого-то не хватает умений или навыков для более эффективной деятельности, то как-раз-таки HR-ы могут помочь в организации построения системного подхода для этого работника. Этот системный подход может включать индивидуальное обучение, внутренние ротации, что будет прямым образом способствовать развитию правильного понимания.
Гульмира:
Продолжая тему обучения, я бы также подметила, что в особенности в онлайн-обучении есть такая особенность, что не все люди могут самостоятельно проходить обучение. Лишь малая часть людей могут сесть и начать заниматься, осваивать новое. Остальным это сложно сделать.
Хорошо, когда в компаниях создается такая образовательная культура. И тогда человек уже не может от нее отойти, начинает обучаться и входить во вкус.
Коллеги с одной консалтинговой группы рассказывали, что у них в компании есть обязательное онлайн-обучение. И если сотрудник не завершил обучение по назначенным курсам в определенный период, то у него закрывался доступ к рабочему месту (здесь речь идет про ноутбук/ПК) и он не допускался к работе, пока все-таки не пройдет обучение. Также просроченные курсы могли сказываться на оценке сотрудника. Такая практика есть во многих иностранных компаниях, в том числе Big4. С одной стороны – это хорошо мотивирует. Но с другой создает состояние нервозности, стрессов из-за за просроченных сроков.
Айжан:
В моем понимании, HR лишь предоставляет инструменты для развития, при этом каждый работник несет личную ответственность за прохождение назначенных курсов и за свое развитие. Если работник не понимает и не видит важности в обучении, то он не сможет войти во вкус и в хорошо усвоить контент.
Если брать инструмент «Индивидуальный план развития» (далее – ИПР), который используется во многих компаниях сегодня, то можно наблюдать, как данный инструмент неправильно используется и трактуется. В моей практике были случаи, когда работник, заполняя свой ИПР, не делал фокус на развитии на рабочем месте либо через наставничество, а больше пытался включить офлайн тренинги, дорогостоящие сертификации или посещение конференции. При этом основная проблема была не только в том, что работники не до конца понимали суть ИПР, но и руководители также не вовлекались и не пытались передать основный смысл данного инструмента. Что важно в обучении работника – это не количество пройденных дорогих тренингов и сертифика- ции, а обратный эффект, который получает и предоставляет работник компании по итогу своего развития.
Более того, в некоторых организациях я сталкивалась с тем, что работники воображают, что 100% исполнение его ИПР зависит исключи- тельно от менеджера по обучению. Из-за этого недопонимания было много внутренних споров, но важно напоминать всем работникам о том, что их развитие – это их личная ответственность. Компания, возможно, инвестирует в своего специалиста, но за развитие, которое получает работник, должны нести ответственность не менеджеры по обучению, а сами работники.
Гульмира:
Когда Дэниел и я работали в одной из национальных компаний, многие процедуры все же стали реалистичными. Я говорю про процедуры рекрутинга, оценки эффективности, дифференциации заработной платы, поощрения сотрудников в зависимости от их результата. Все это было и на бумаге, и по факту. И самое главное руководители стали видеть положительные результаты. Благодаря тому, что эти инструменты помогали им решать поставлен- ные перед ними задачи, наши руководители становились сторонниками таких процессов. Я вижу, как эти руководители, перейдя в другие организации, стремятся внедрить в них прозрачные и реальные HR-процессы. Теперь они уже не представляют жизнь без этих инструментов. Появилась некая искушенность, потому что в самом начале у руководителей не было этого опыта с HR-инструментами, а когда они попробовали эти инструменты и увидели результат, для них теперь это уже реальность, без которой они не могут и не хотят работать дальше.
Айжан:
Именно сейчас мы можем наблюдать как одновременно на рабочем пространстве сразу находятся четыре поколения: поколение Baby-boomerов, и поколение XYZ. Более того, за последние годы статистика показывает, что идет большой прирост нового поколения.
При этом в данной картине есть множество сценариев, которые могут произойти. Но основные сценарии – это следующие. Придя на работу, каждый молодой представитель поколения Y или Z может видеть, что на руководящих позициях находится более старшее поколение. Мы, как HR-ы понимаем, что наши процессы построены таким образом (в большинстве случаев), чтобы удерживать и мотивировать более старшее поколение, и при этом плюшки, которые могут быть привлекательны для Y и Z не внедрены. Останутся ли эти молодые таланты в той компании, где системы компенсации только включает в себя оплату за работу, при этом отсутствует обратная связь от руководителя?
Конечно, это риторический вопрос, но ответы становятся очевидными. Сейчас самое время уже начинать думать не только через призму более старшего поколения, но и начинать внедрять те HR-плюшки, которые будут манить талантов из поколения Y и Z.
На своем личном примере могу с уверенностью сказать, что как представитель нового поколения, для меня денежный аспект работы не является вовсе приоритетом. Что важно для меня – это масштабность моей работы, доверие, которое я получаю от компании, обратная связь, основанная не на эмоциях, а на деле. Но самое важное для представителей нового поколения – это ценности, которые раз- деляются внутри команды и компании. Если я чувствую и осознаю, что ценности компании не противоречит моим, если видение компании совпадает с моим, то я могу смело идти вместе с этой компанией. В случае если я буду видеть, то поведение и ценности, которые противятся с моим внутренним пониманием, то я смогу смело менять своё место работы.
Гульмира:
Действительно, очень интересный инсайт. Я помню, как говорила руководителям, что очень важно, чтобы пришли новые люди, с новым видением и новыми способностями. И крайне важно, чтобы молодые таланты не попали в так называемый тротуарный каток, который гасит все желания и стремления сотрудников.
Да, наши системы могут «закатать» кого угодно и выровнять под устоявшиеся традиции компании. Тогда здесь вопрос в критической массе. Сколько должно быть людей с новым поведением и компетенциями? Сколько людей нужно для того, чтобы они могли задавать тон, а не поколение формальных руководителей? Мне кажется, таких людей в компании должно быть не меньше 25-30%. Тогда они смогут влиять на изменения. А если их будет 5-10%, то их точно закатают! А те, которых не закатают в течение 3-6 месяцев, уйдут в другие компании. В своей практике я это очень часто наблюдала. И здесь хочу рассказать про кейс, который я часто привожу.
В начале нашего диалога я говорила, что в реальности рекрутинговые процедуры мы начали проводить только с 2014-2015 годов. К 2016-2017 годам у нас сформировалась хорошая база для аналитики. Мы собрали данные по итогам:
1. Интервью по компетенциям и тесты спо- собностей кандидатов (выявление личностных, персональных особенностей взаимодействия,способности к обучению, возможности достигать результаты и т.д.);
2. Интервью по профессиональным знаниям (по законам, кодексам, экономики и т.д.).
Параллельно с этими данными мы собирали статистику по оценке эффективности этих же людей уже на рабочих местах. Начали делать расчеты, чтобы посмотреть какой инструмент оценки при найме сотрудников наиболее хорошо прогнозирует эффективность людей в работе.
Я хотела подтвердить свою гипотезу о том, что тестирование по профессиональным знаниям – не самый лучший инструмент. Кан- дидаты, которые получили высокие оценки по данному инструменту, через 3 года не будут самыми эффективными работниками. А будут те люди, которые получили высокие оценки на интервью по компетенциям или по тестам способностей. Но полученные цифры меня удивили! Статистика показала, что самый эффективный метод – это тесты знаний.
И только спустя еще 2-3 года, когда я уже забыла про эту статистику, я осознала, что было на самом деле. А было следующее. При найме мы оценивали людей по красивым компетен- циям, необходимым рыночной схеме – то, как люди должны вести себя в условиях рыночной корпоративной культуры. Они должны были быть амбициозными, конкурентоспособными, ориентированными на результат. Формально оно так и было. А в реальности культура в вазигосударственных структурах была либо иерархическая, либо семейная (культура силы). Эта культура, в которой ценится поведение исполнительности, лояльности, возможности быстро и точно в срок выполнить любое по- ручение руководителей. И соответственно в такой культуре выживали только те сотрудники, которые демонстрировали эти качества. При найме к тестам по знаниям лучше всего гото- вятся как раз те люди, которые демонстрируют высокую исполнительность. Они лучше учат законы, потому что они хорошо подготовились. Поэтому именно эти люди через 2-3 года были наиболее эффективны.
Здесь у меня было большое осознание: учитывать текущую культуру и не ставить космические цели, не пытаться трансформи- ровать все и сразу, ставить более реальные цели, менять поведение людей постепенно. Мы, как HR-ы, можем сколько угодно рисовать любые модели компетенций, пусть это будет для рыночной или иерархической культуры. Все это будет ничем, если первые руководи- тели не определят свою модель поведения в компании, которая необходима для стратегии организации.
Айжан:
Согласна полностью, и здесь мы опять говорим о том, чтобы организации правильно транслировали свою реальность. Ведь если мы везде будем заявлять, что у нас рыночная культура в организации, где ценятся креативные подходы и конкурирующее поведение, процессы обучения и другие HR-процессы будут подстроены именно под рыночную модель компетенции, а по факту у нас семейная культура, где ценится уважение и взаимная поддержка, то все ресурсы – и человеческие, и финансовые будут потрачены впустую.
Точкой начала истории современного HR в Казахстане можно считать 90-е годы. Тогда я работала в холдинге, в котором создали не отдел кадров, как было раньше, а отдел по управлению персоналом. Меня привлекли туда как человека с дипломом психолога.
Это было новое направление, которое стало образовываться в силу новых рыночных условий в стране. Естественно, на тот момент не было людей с опытом работы в области управления человеческими ресурсами. Тогда не было четких классических описаний HR должностей и конкретного функционала. К работе активно привлекали молодых специалистов из похожих специальностей. Например, из психологии. Основными критериями были быстрая обучаемость, желание осваивать новое направление, иметь хорошие аналитические и коммуникационные навыки. Мы работали интуитивно и опирались на иностранную литературу.
Я очень хорошо помню, как в 1996 году волею судьбы меня пригласили на позицию координатора программы MBA и ассистентом преподавателя по курсу «Управление человеческими ресурсами» Алматинской школы менеджмента. Программа проходила в вечернее время в формате модульного обучения. По нашей статистике 90-95% учащихся были мужчины в возрасте 40-42 лет, которые были собственниками своего бизнеса или первыми руководителями компании.
Как мы строили эту учебную программу? Брали иностранную литературу по HR и изучали ее. Из этих учебников на английском языке я вычитывала основные понятия и, основываясь на теории, помогала преподавателю читать этот курс. И вот я, после университета с 2-3 годами опыта работы в области психологии, пыталась рассказывать всем этим взрослым людям что такое HR, рекрутинг, оценка персонала, оплата труда, как строится мотивация. С одной стороны, я видела в глазах учащихся большой интерес, но с другой стороны полное недоверие. Они всё время мне повторяли, что эти методы не работают, это книжные истории, и у нас в Ка- захстане всё по-другому. После такой дискуссии оставалась горечь, бессилие. Я искренне верила, что все это работает. И сейчас по пришествию времени я могу сказать, что все это заработало. И заработало только через 20 лет.
Дэниэл:
Время всегда играет ключевую роль. Возможно, ваши предложения пришли слишком рано для аудитории и культуры этой аудитории. Важно понять, что инструменты — это всего лишь орудие для достижения целей и все инструменты должны внедряться в соответствии с контекстом бизнес-стратегии. Скопировать HR-инструменты из одной организации в другую уже неэффективно, все инструменты должны внедряться в соответствии с контекстом.
В Казахстане не приветствуется революционное мышление. Мы можем видеть это из макросоциальной и экономической ситуации в стране. Революционный подход в инновациях и в трансформации не принимается, я говорю это со своего личного опыта. Необходимо внедрять изменения шаг за шагом, эволюционно. И здесь есть свет в конце тоннеля: таким способ можно всё-таки достичь изменения. Это марафон, а не спринт.
Айжан:
Интересно то, что было в теории 20 лет назад сегодня становится нашей реальностью. Те процессы, которые были когда-то чем-то невозможным, сегодня постепенно интегрируются в ДНК многих организации. Конечно, эта интеграция не всегда эффективная, иногда очень болезненная, но всё-таки она случается.
В HR очень много инструментов, которые можно внедрять бесконечно с целью улучшения бизнес-процессов. Но здесь важно, скорее всего, не только найти необходимый инструмент, но найти его в подходящее время. Ведь очень часто случается так, что HR-ы предлагают тот или иной инструмент, фантазируют об его грандиозных эффектах, делают красивые презентации, но забывают контекст и время, в котором они находятся. Зачастую, предлагая что- то новое в HR, мы не контролируем готовность «аудитории» к этому «новому» и возможные сценарии развития основываются исключительно на наших предположениях. Простыми словами, HR предлагает новый инструмент, но при этом не готовы ключевые пользователи этого инструмента – будь то топ-менеджмент, административный персонал или управленцы среднего звена.
Я помню один интересный кейс в своей практике. В одной национальной компании руководство предложили HR-у провести оценку методом 360 для коммерческого блока. Прецедентов до этого случая в компании не было. Мой наставник Дэниел предложил поучаствовать в данном проекте по оценке 360. Любая форма оценки всегда имеет эффект сопротивления у работников, даже если руководство совместно с HR декларируют, что оценка проводится исключительно в целях развития. В связи с тем, что в данной компании не было практики 360, необходимо было сделать этот первый пилотный опыт успешным, чтобы завтра поверили в него другие подразделения и руководители. Одним из ключевых этапов в подготовке к оценке 360 была коммуникация в три этапа. Возможно, для кого-то со стороны казалось, что мы проводили очень много коммуникаций и разъяснений, но сейчас, спустя 3 года, я осознаю, насколько эти детальные коммуникации сделали первый опыт 360 успешным. Уже сегодня в этой компании данный вид оценки является нормой для работников. Более того, сотрудники верят в его конструктивность. Важнейший урок с этого опыта – необходимо всегда готовить и руководство, и внутренних клиентов тщательно, чтобы завтра первопроходцы ваших HR-инструментов стали вашими амбассадорами и распространяли свой успешный опыт.
Дэниэл:
Когда мы начинаем говорить о трансформации в Казахстане, люди вполне комфортно воспринимают этот процесс исключительно через призму процессов и технологий. Основываясь на своем техническом опыте/IQ и очень реактивном стиле управления, такие руководители в целом бьют еще сильнее, чтобы достигать результатов, когда результаты ниже ожидаемого уровня. Но когда вопрос возникает с менее рациональными параметрами, такими как культура и люди, на всех уровнях организации мы видим сопротивления и слабые личностные компетенции. Именно это и создает большую проблему, когда хочется внедрять и трансформацию, и инновацию.
Конечно, люди всегда хотят оставаться в своей зоне комфорта, но в таких культурах, где есть разнообразие, инклюзивное лидерство, эмоциональный интеллект и открытые принципы легче продвигать прогресс. Многие люди говорят о трансформации в Казахстане, но мало кто ее пропагандирует осознанным образом. Я долгое время верил в поколения программы "Болашак", но сейчас многие либо прогнулись под систему, либо демотивированы, так как у них нет поддержки, либо они чувствуют себя как Дон Кихот после возвращения домой. Политическая элита в стране знает решение этой проблемы, но предпочитает сдерживать статус кво и ничего не изменять. И конечно же, изменения лежат на поверхности: необходимо менять свой стиль управления, искоренять коррупцию, становиться открытыми к разнообразию.
Гульмира:
Когда все эти трансформационные пути идут без подготовки, без готовности людей, то идет непринятие. Когда мы только начинали строить систему HR, нам тогда очень не хватало знаний по управлению изменениями: как работать с восприятием и пониманием людей, с их настроениями, сколько раз мы должны дать людям коммуникации, чтобы идея запала им в души. В результате, когда мы пытались что- то внедрить, получали сопротивление. И оно было настолько сильным, что HR-процессы или вообще не внедрялись, или внедрялись формально. И это была самая большая боль HR в Казахстане. Когда процедуры были на бумаге, но оставались формальностью. В жизни они полноценно не работали.
Айжан:
Я думаю, что для HR-ов также важно при внедрении изменений уметь держать фокус не только на процессе, но и понимать конечный результат для бизнеса. Иногда в рутине мы настолько глубоко можем зайти в сам процесс, что игнорируем более широкое видение и конечный результат смывается.
А если задать себе, как HR-у, честный вопрос: кто несет ответственность за успешность HR-инструментов в организации, то большинство сейчас начинают перекладывать ответственность на СЕО или команду топ-менеджмента.
Конечно, в какой-то степени успешность HR-процессов зависит от топ-менеджмента и его зрелости, но при этом мы не должны забывать брать ответственность за результат наших же инструментов. Бизнес должен увидеть и прочувствовать, что их HR-команда, состоящая из глубоких экспертов, понимает бизнес и делает все возможное для достижения нужных целей через HR-инструменты. Только в такой культуре, где есть зрелость самого HR и топ-менеджмента, можно увидеть полноценные результаты и эффективность. Но, к сожалению, в той культуре, где-либо сам HR недостаточно зрел, либо топ-команда игнорирует вопросы, связанные с человеческим капиталом, результат будет соответствующий.
Представим ситуацию, когда руководитель, очевидно, не хочет выходить из зоны комфорта, поддерживает старые процессы и закрыт к изменениям, то можно сразу представить и всю компанию, и людей, работающих там. С таким управлением компания, возможно, будет держаться на плаву короткое время, но в долгосрочной перспективе она может прийти в точку необратимости.
Гульмира:
Здесь, мне кажется, очень глубокая проблема в привычках поведения руководителей Казахстана. Тоже много стереотипов. Чем отличается поведение руководителей на постсоветском пространстве от западных или азиатских представителей?
Я так болею этой темой, что, участвуя в дискуссии на круглом столе, на Всемирном Экономическом Форуме в Давосе в 2020 году, мы начали обсуждать индекс гибкости казахстанского рынка труда, но потом все равно перешли на тему поведения руководителей. Один из собеседников, бывший главный экономист Европейского банка реконструкции и развития, выслушал меня с большим интересом и рассказал о том, что они несколько лет назад проводили исследования и выявили определенные стили лидерства, направленные на решение задач, на результат, на развитие людей. Как оказалось, стили лидерства в России и Казахстане похожи друг на друга. Но при этом в соседней Беларуси результаты были другими. Тогда эксперты спрогнозировали то, что благодаря такому поведению лидеров в Беларуси в скором времени будет высокое развитие информационных технологий. Чем отличалось их поведение от наших казахстанских управленцев? Поведение лидеров Беларуси больше способствовало раскрытию потенциала и креативности сотрудников.
Как показало время, действительно, на каком-то этапе в Беларуси информационные технологии были развиты очень хорошо. Для меня это было открытием. Как оказывается, все завязано на стиле лидеров. Только сейчас мы признаем, что это работает.
В исследования лидерства, культуры и привычек поведения мы стали глубоко погружаться в 2018-2019 годы. И здесь я могу сказать, что наши руководители, акцентируя, в первую очередь, решение задач любой ценой, реализуют то поведение, которое они видели по отношению к себе: от своих руководителей, от родителей в том числе. То есть стиль управленца зависит от тех, на кого он ориентировался. Поэтому придя к власти, эти менеджеры всегда были под прессингом задач, которые нужно было срочно решать. Скорее всего, это особенность Казахстана. Мы стремимся к быстрым победам, к решению фантастических задач в нереальные сроки. И поэтому у руководителей не всегда формировались умения и привычки использовать другую модель лидерства, основанную на партнерстве, взаимодействии, развитии своих подчиненных.
Айжан:
За свою недолгую трудовую деятельность я также наблюдала, как часто руководители поощряют свою команду за быструю победу. Мне кажется, что особенно нашей культуре свойственно предоставлять быструю победу, получать похвалу и идти в том же быстром режиме для достижения следующих побед. И в этом марафоне быстрых побед у нас не остается время остановиться на 5 минут и подумать о том, что и как я делаю? Делаю ли я что-то нужное? И из-за этой нехватки времени для более качественных результатов, иногда рисуется картина бурной деятельности работников и руководителей, которая, по сути, не дает никакую добавленную ценность организациям.
Гульмира:
Да, есть руководители в государственным и квазигосударственном секторах, которые иногда имитировали, создавали вид, что они решают проблемы. В коммерческом сегменте, возможно, по-другому. На мой взгляд, тот тип руководителей, которые сегодня достигли хо- роших высот – это реальные лидеры, у которых слова и действия не расходятся. Сейчас такие модели первых руководителей компаний полноценная реальность, которые пускают корни и входят в привычку.
Айжан:
В 2016 году я проходила длительную стажировку в одной международной компании, которая славилась своей корпоративной культурой, отличным HR-брендом и иностранным топ-менеджментом. Проработав в этой компании более 3 месяцев, я начала осознавать то, что компания транслируют во вне и практикуют внутри две разные истории. Как внешний соискатель я была вдохновлена этой компанией. Как внешний кандидат я видела идеальную картину, но придя в компанию увидела строгую сегрегацию топ-менеджмента от рядовых работников, несоблюдение этических норм, а вопросы диверсивности и равноправия игно- рировались. Основной мотивацией для многих работников в этой организации была очень высокая заработная плата, которая компенсировала все остальные внутренние минусы.
Но в моей практике также есть успешный кейс, когда в 2019 году я приняла job offer в одной из организации и увидела, как основная корпоративная ценность транслируется буквально в каждом направлении. В данной компании одна из ключевых ценностей – это безопасность. Когда у меня состоялась моя первая командировка на производство, за мной приехал водитель и я села на заднее пассажирское сидение. Водитель сразу же попросил меня пристегнуть ремень, так как это в первую очередь – моя безопасность. Меня это так поразило, что я начала видеть, как слово «безопасность», которая нарисовано на всех буклетах, отражает реальность. Более того, когда в 2020 году в марте объявили национальный локдаун, топ-менеджмент этой организации одним из первых отправили работников на дистанционную работу и имели антикризисные планы в нескольких уровнях. Работая в такой организации, когда слово и дело не разнятся, а наоборот дают единую картину, я получаю еще больше мотивации.
Но думаю, что в таких организациях, где слово и дело идут вместе присутствует осознанность и быстрая обучаемость у всего персонала. При этом, если наблюдается, что у кого-то не хватает умений или навыков для более эффективной деятельности, то как-раз-таки HR-ы могут помочь в организации построения системного подхода для этого работника. Этот системный подход может включать индивидуальное обучение, внутренние ротации, что будет прямым образом способствовать развитию правильного понимания.
Гульмира:
Продолжая тему обучения, я бы также подметила, что в особенности в онлайн-обучении есть такая особенность, что не все люди могут самостоятельно проходить обучение. Лишь малая часть людей могут сесть и начать заниматься, осваивать новое. Остальным это сложно сделать.
Хорошо, когда в компаниях создается такая образовательная культура. И тогда человек уже не может от нее отойти, начинает обучаться и входить во вкус.
Коллеги с одной консалтинговой группы рассказывали, что у них в компании есть обязательное онлайн-обучение. И если сотрудник не завершил обучение по назначенным курсам в определенный период, то у него закрывался доступ к рабочему месту (здесь речь идет про ноутбук/ПК) и он не допускался к работе, пока все-таки не пройдет обучение. Также просроченные курсы могли сказываться на оценке сотрудника. Такая практика есть во многих иностранных компаниях, в том числе Big4. С одной стороны – это хорошо мотивирует. Но с другой создает состояние нервозности, стрессов из-за за просроченных сроков.
Айжан:
В моем понимании, HR лишь предоставляет инструменты для развития, при этом каждый работник несет личную ответственность за прохождение назначенных курсов и за свое развитие. Если работник не понимает и не видит важности в обучении, то он не сможет войти во вкус и в хорошо усвоить контент.
Если брать инструмент «Индивидуальный план развития» (далее – ИПР), который используется во многих компаниях сегодня, то можно наблюдать, как данный инструмент неправильно используется и трактуется. В моей практике были случаи, когда работник, заполняя свой ИПР, не делал фокус на развитии на рабочем месте либо через наставничество, а больше пытался включить офлайн тренинги, дорогостоящие сертификации или посещение конференции. При этом основная проблема была не только в том, что работники не до конца понимали суть ИПР, но и руководители также не вовлекались и не пытались передать основный смысл данного инструмента. Что важно в обучении работника – это не количество пройденных дорогих тренингов и сертифика- ции, а обратный эффект, который получает и предоставляет работник компании по итогу своего развития.
Более того, в некоторых организациях я сталкивалась с тем, что работники воображают, что 100% исполнение его ИПР зависит исключи- тельно от менеджера по обучению. Из-за этого недопонимания было много внутренних споров, но важно напоминать всем работникам о том, что их развитие – это их личная ответственность. Компания, возможно, инвестирует в своего специалиста, но за развитие, которое получает работник, должны нести ответственность не менеджеры по обучению, а сами работники.
Гульмира:
Когда Дэниел и я работали в одной из национальных компаний, многие процедуры все же стали реалистичными. Я говорю про процедуры рекрутинга, оценки эффективности, дифференциации заработной платы, поощрения сотрудников в зависимости от их результата. Все это было и на бумаге, и по факту. И самое главное руководители стали видеть положительные результаты. Благодаря тому, что эти инструменты помогали им решать поставлен- ные перед ними задачи, наши руководители становились сторонниками таких процессов. Я вижу, как эти руководители, перейдя в другие организации, стремятся внедрить в них прозрачные и реальные HR-процессы. Теперь они уже не представляют жизнь без этих инструментов. Появилась некая искушенность, потому что в самом начале у руководителей не было этого опыта с HR-инструментами, а когда они попробовали эти инструменты и увидели результат, для них теперь это уже реальность, без которой они не могут и не хотят работать дальше.
Айжан:
Именно сейчас мы можем наблюдать как одновременно на рабочем пространстве сразу находятся четыре поколения: поколение Baby-boomerов, и поколение XYZ. Более того, за последние годы статистика показывает, что идет большой прирост нового поколения.
При этом в данной картине есть множество сценариев, которые могут произойти. Но основные сценарии – это следующие. Придя на работу, каждый молодой представитель поколения Y или Z может видеть, что на руководящих позициях находится более старшее поколение. Мы, как HR-ы понимаем, что наши процессы построены таким образом (в большинстве случаев), чтобы удерживать и мотивировать более старшее поколение, и при этом плюшки, которые могут быть привлекательны для Y и Z не внедрены. Останутся ли эти молодые таланты в той компании, где системы компенсации только включает в себя оплату за работу, при этом отсутствует обратная связь от руководителя?
Конечно, это риторический вопрос, но ответы становятся очевидными. Сейчас самое время уже начинать думать не только через призму более старшего поколения, но и начинать внедрять те HR-плюшки, которые будут манить талантов из поколения Y и Z.
На своем личном примере могу с уверенностью сказать, что как представитель нового поколения, для меня денежный аспект работы не является вовсе приоритетом. Что важно для меня – это масштабность моей работы, доверие, которое я получаю от компании, обратная связь, основанная не на эмоциях, а на деле. Но самое важное для представителей нового поколения – это ценности, которые раз- деляются внутри команды и компании. Если я чувствую и осознаю, что ценности компании не противоречит моим, если видение компании совпадает с моим, то я могу смело идти вместе с этой компанией. В случае если я буду видеть, то поведение и ценности, которые противятся с моим внутренним пониманием, то я смогу смело менять своё место работы.
Гульмира:
Действительно, очень интересный инсайт. Я помню, как говорила руководителям, что очень важно, чтобы пришли новые люди, с новым видением и новыми способностями. И крайне важно, чтобы молодые таланты не попали в так называемый тротуарный каток, который гасит все желания и стремления сотрудников.
Да, наши системы могут «закатать» кого угодно и выровнять под устоявшиеся традиции компании. Тогда здесь вопрос в критической массе. Сколько должно быть людей с новым поведением и компетенциями? Сколько людей нужно для того, чтобы они могли задавать тон, а не поколение формальных руководителей? Мне кажется, таких людей в компании должно быть не меньше 25-30%. Тогда они смогут влиять на изменения. А если их будет 5-10%, то их точно закатают! А те, которых не закатают в течение 3-6 месяцев, уйдут в другие компании. В своей практике я это очень часто наблюдала. И здесь хочу рассказать про кейс, который я часто привожу.
В начале нашего диалога я говорила, что в реальности рекрутинговые процедуры мы начали проводить только с 2014-2015 годов. К 2016-2017 годам у нас сформировалась хорошая база для аналитики. Мы собрали данные по итогам:
1. Интервью по компетенциям и тесты спо- собностей кандидатов (выявление личностных, персональных особенностей взаимодействия,способности к обучению, возможности достигать результаты и т.д.);
2. Интервью по профессиональным знаниям (по законам, кодексам, экономики и т.д.).
Параллельно с этими данными мы собирали статистику по оценке эффективности этих же людей уже на рабочих местах. Начали делать расчеты, чтобы посмотреть какой инструмент оценки при найме сотрудников наиболее хорошо прогнозирует эффективность людей в работе.
Я хотела подтвердить свою гипотезу о том, что тестирование по профессиональным знаниям – не самый лучший инструмент. Кан- дидаты, которые получили высокие оценки по данному инструменту, через 3 года не будут самыми эффективными работниками. А будут те люди, которые получили высокие оценки на интервью по компетенциям или по тестам способностей. Но полученные цифры меня удивили! Статистика показала, что самый эффективный метод – это тесты знаний.
И только спустя еще 2-3 года, когда я уже забыла про эту статистику, я осознала, что было на самом деле. А было следующее. При найме мы оценивали людей по красивым компетен- циям, необходимым рыночной схеме – то, как люди должны вести себя в условиях рыночной корпоративной культуры. Они должны были быть амбициозными, конкурентоспособными, ориентированными на результат. Формально оно так и было. А в реальности культура в вазигосударственных структурах была либо иерархическая, либо семейная (культура силы). Эта культура, в которой ценится поведение исполнительности, лояльности, возможности быстро и точно в срок выполнить любое по- ручение руководителей. И соответственно в такой культуре выживали только те сотрудники, которые демонстрировали эти качества. При найме к тестам по знаниям лучше всего гото- вятся как раз те люди, которые демонстрируют высокую исполнительность. Они лучше учат законы, потому что они хорошо подготовились. Поэтому именно эти люди через 2-3 года были наиболее эффективны.
Здесь у меня было большое осознание: учитывать текущую культуру и не ставить космические цели, не пытаться трансформи- ровать все и сразу, ставить более реальные цели, менять поведение людей постепенно. Мы, как HR-ы, можем сколько угодно рисовать любые модели компетенций, пусть это будет для рыночной или иерархической культуры. Все это будет ничем, если первые руководи- тели не определят свою модель поведения в компании, которая необходима для стратегии организации.
Айжан:
Согласна полностью, и здесь мы опять говорим о том, чтобы организации правильно транслировали свою реальность. Ведь если мы везде будем заявлять, что у нас рыночная культура в организации, где ценятся креативные подходы и конкурирующее поведение, процессы обучения и другие HR-процессы будут подстроены именно под рыночную модель компетенции, а по факту у нас семейная культура, где ценится уважение и взаимная поддержка, то все ресурсы – и человеческие, и финансовые будут потрачены впустую.
Оставить отзыв или нашли отпечатку
Поделитесь своими впечатлениями и мнением о книге.
Это важно для авторов книги и всей команды специалистов, которые работали над ее выпуском.
Если Вы пожелаете, то Ваш отзыв будет опубликован в открытых источниках.
Возможно, именно ваш комментарии поможет другим пользователям определиться с выбором и прочитать именно эту книгу в ближайшее время.
Это важно для авторов книги и всей команды специалистов, которые работали над ее выпуском.
Если Вы пожелаете, то Ваш отзыв будет опубликован в открытых источниках.
Возможно, именно ваш комментарии поможет другим пользователям определиться с выбором и прочитать именно эту книгу в ближайшее время.