© 2010-2021 Общественное Объединение "Ассоциация HR (ЭЙЧАР)-менеджеров"
HR разговоры за чаем
HR Tea talks
Stereotypes in recruitment (i.e. top managers recruit only their relatives, candidates bribe to get a job offer), especially in the national and governmental institutions, have always been present in Kazakhstan. But based on my real experience in these fields, I can say that the organizations recruited those people who met their needs and necessary requirements.

There were cases when we recruited a manager for the specific task or project. And this manager was given an opportunity to freely choose and recruit his team members. If this manager knew experts or good specialists, he would headhunt these people And on the basis of his recommendation, HR would recruit the candidate according to the formal procedures.

After 2010-2011, I began to notice that recruitment began to take more time and gradually became a key task. When there were no recommended candidates, HR had to look for the right people on their own. Perhaps, there was a different situation in a private business at that time. And only in 2014-2015 we started to integrate the real recruiting procedures in terms of openness and transparency. For example, one of the key elements we integrated into the recruitment process was that all candidates had to undergo mandatory selection, no matter whether they have recommendation from the managers or not.

I remember one story from my life. During one of the trips to see parents in Almaty, they told me about their conversation with the neighbors. Their neighbors claimed that in order to get a job in a national company, candidates had to bribe HRs. It was not easy for my parents to tell the neighbors that their child, me, was working as a HR director and what they were saying was a typical Kazakhstani stereotype. Once I was told this story, it was even funny because the real situation was that we were looking for people for open positions and nobody «brought» us money. In contrast, we became the ones who actually paid recruitment agencies to find high- quality candidates with necessary requirements.

When in 2014 I started my journey in Astana and Kazakhstan, as CHRO of Samruk-Kazyna, I used to get breakfast during weekends at a place next to Keruen. As weeks went by, I saw more people trying to start conversations with me. Very soon I realized why. People of all ages were just asking for a job for themselves or their relatives. It became very tiring as every time I would spend half an hour explaining the dangers of nepotism and the need for meritocracy, transparency and ethics.

But stereotypes and prejudices are deeply rooted. People were listening but not understanding nor believing. So, 2 out of 3 would at the end of the discussion still ask:» Can you give me a job ? Can you get a job for my husband/wife ? Having said this, the National Companies unfortunately had a long, sad history of nepotism. Via structural interventions, mandatory HR processes and transparency, most hiring has significantly improved. I remember asking in 2015 the Samruk-Kazyna CEO to get veto rights on appointments at the Fund and at Management Board levels of National Companies. It was granted but not for CEO appointments at National Companies. When this decision was taken, first all Management Board members of Fund and National Companies were upset as they considered it an infringement of their authority. But we explained to them that the pressure they got from their environment to hire or appoint not the best candidates would now come to me and as a foreigner it was easier to deal with it. And we were right, senior people got much more relaxed and now had an excuse to say «net» to nepotism by just referring to that foreigner.

Has all nepotism gone in the National Companies? Unfortunately not, some still happens via pressure of Kazakh top elite directly on CEO's, but not below any more. I would guess still for about 5% of white collar jobs, not more nor less.

But transparency, ethics and meritocracy needs to be role modeled by the top and this is not obvious in Kazakhstan where value driven, empathic leadership competencies are still lacking and are not very high on the agenda. As such, the new Samruk-Kazyna leadership, appointed in December 2017, instilled a return to past, conservative clan behaviors. Just to illustrate the lack of ethics and transparency within the Kazakh leaders, a real story...

I was asked by the CEO of Samruk-Kazyna and the CEO of a very large National Company to become their CHRO. I said yes if 2 conditions were met: 1. report directly to the CEO; 2. freedom to act within HR and appoint my own team. They agreed. First day I arrived, I was met by a Vice-President Procurement who told me I was to report to him. I explained that this was a misunderstanding that we should clarify with the CEO. In the meanwhile, I was told by the HR team this newly appointed VP was the relative of a Minister. I fixed a meeting with the CEO and the VP. We met, the CEO just told me with a red face that we were to work all together. I reminded him of his previous commitments but he just turned more red and repeated the same monologue. I obviously resigned on the spot, disgusted. It was the shortest employment I ever had: 24 hours...

In my practice I met different types of recruiters. Even though my experience is not that long, what I learnt so far about recruiters is that they are valued only in those organizations where the managers are trying to find the right people based on transparency and meritocracy.

Otherwise, in a completely different reality, where the recruitment is only a paper process, the HR is usually perceived as another obstacle for attracting "their" people (i.e. relatives) to work. And no matter how hard the recruiter fights for the quality of new employees, in the end all the work is in vain.

After graduating Nazarbayev University in 2015, I had a feeling that the graduates of this university would have a line of employers waiting for them with good job offers. After several unsuccessful attempts to find a job in national and international companies in Astana, I realized that every organization requires at least one year work experience. And then a question arose in my head - how can a graduate have work experience if she has just completed university and is in search of her "place in the Sun"?

At that time, of course, there were different graduate programs, but for some reason they were not well known within the Nazarbayev university community. Consequently, I decided to suspend my job search and continue my graduate studies. Once I got my master's degree, I started applying for various vacancies with the much more energy and inner confidence. Everywhere again, the recruiters wanted to see at least one year work experience in my CV. While I was having a battle to find job, my mom sent me a link to Zhasorken program.

I began to learn about the program from social media and what got my attention is fancy words about "transparency", "meritocracy", "leadership". These words were in every advertisement of Zhasorken. Deep inside I personally did not really trust that the selection process would be transparent and even told my mom that I probably do not have equal chances. No matter what, I decided to apply and try.

Recruiting for the program was quite difficult, it consisted of 5 stages, each stage required a candidate to prepare and to self-reflect. And as selection procedures continued, I began to believe in those fancy words I read in advertisements about the program: transparency and meritocracy. I can say that with Zhasorken I got acquainted with the right recruitment process where everyone understood clearly that well-selected people can ultimately bring high results to the business and increase the company's brand.

Of course, already today in 2020, we see that both in many international and Kazakhstani organizations, top managers have started paying attention to the recruitment process, since each new hired person is not only the spent resources of the business, but also its future. More and more questions are asked by managers about how well they invest their time and finances on finding the right people?! But this is the story of today. Most likely, at the beginning of the path, the processes were very far from what I describe above.

At first, all recruitment procedures were introduced formally, and what we did in fact was only official registration of candidates. And when Daniel came to Kazakhstan, culture started to change. We started looking for people and in return we saw the real candidates coming into our organization. Gradually, top managers (CEO, CEO-1) began to pay attention to these procedures and noticed the positive side effects of the transparent recruiting process. Top managers themselves started sharing that such a foreign expert as Daniel is working in the company, who helps to implement and integrate recruiting and other HR processes. All recruitment procedures became transparent and the yearly audit started to take place in order to check the process.

In recent years, we have also all witnessed the growth of the «brain drain» phenomenon, translating. Due to various reasons, the younger generation, in particular, increasingly began to choose opportunities for building a career and life outside the country. According to the study, today in our society there is an increase in the migration mood. Moreover, job seekers are changing their preferences in finding the perfect employer.

Over the period 2013-2020, the importance of the prestige of the organization decreased, employees began to pay more attention to the fact how well they can show and realize their potential in a given organization. At the time of the 2013 survey, it was important for employees that the employer has a prestigious status in society. The results of 2020 made it possible to compare the data of the two groups and it was revealed that the employees are interested not so much the opinion of society about the company, but rather the realization of personal potential and the performance of interesting tasks. Interestingly, employees prioritize opportunities to develop, improve their skills and participate in innovative projects, while the level of wages received is not that superior factor to choose employer. But the closer the workers' age to retirement age, the more workers are interested in higher wages.

These changes in behavior are due not only to the emergence of new generations in the labor market (generations Z and Y), but also to changes in attitudes and values. With the advent of new opportunities and the growth of awareness, the way we perceive the world is changing.
Стереотипы в процессе отбора персонала (берут по блату, только своих знакомых, не по заслугам), в особенности в государственном и квазигосударственном секторах Казахстана были всегда. Но основываясь на своем личном опыте в этих сферах я могу сказать, что в компаниях нанимали людей, соответствующих нуждам и требованиям организации и бизнеса.

В практике были частые случаи, когда подбирали руководителя под определенные задачи, и уже руководителю давалась возможность свободного выбора членов своей команды. Если этот руководитель хорошо понимал и знал ключевых людей из своей сферы, то он в буквальном смысле комплектовал свою команду и «тянул» к себе кандидатов, которые, по его мнению, помогут ему решать поставленные задачи. И на основе его рекомендации, HR формально оформлял кандидатов по конкурс- ным процедурам.

После 2010-2011 годов я стала замечать, что рекрутинг в моей деятельности стал занимать больше времени и постепенно становился ключевой задачей. Когда не было рекомендованных кандидатов от руководителя, то нам нужно было самостоятельно искать и отбирать подходящих кандидатов. Возможно, в частном бизнесе уже была другая история.

И вот уже в 2014-2015 годы в моей практике начались настоящие рекрутинговые процедуры. Настоящие в плане открытости и прозрачности. Все кандидаты на открытые вакансии должны были пройти обязательный отбор, вне зависимости от рекомендации руководителя команды.

Вспомнила такой случай из своей личной жизни. Во время одной из моих поездок в Алматы к родителям, они поделились со мной разговором с соседями. Те в свою оче- редь утверждали, что для трудоустройства в национальную компанию на работу нужно заплатить огромные деньги. Моим родителям было неудобно сообщить соседям, что их ребенок, то есть я, работаю директором по кадрам и то, что говорится в обществе о трудоустройстве – это неправда. На тот момент, мне было даже смешно, потому что настоящая ситуация была в том, что мы подолгу искали людей на открытые вакансии и нам точно никто никогда не «носил» деньги. Процесс рекрутинга стал настолько важным, что уже мы платили рекрутинговым агентствам за поиск лучших кандидатов под необходимые требования для задач компании.

В 2014 году я начал свое путешествие в Астане и в целом в Казахстане в роли CHRO в национальной компании. В то время я часто ходил на завтраки в один ресторан вблизи Керуена.

Недели проходили одна за другой. И каждый раз я видел, как люди пытались завести со мной диалог на этих завтраках. И всё время люди разных возрастов, от мала до велика, просили у меня работу себе или своим родственникам. Эти диалоги были выматывающими, так как раз за разом я пытался объяснить этим людям, что непотизм опасен, и в стране должны процветать принципы меритократии, открытости, этики.

Говоря об этом национальные компании, к несчастью, имеют долгую историю кумовства.

Конечно, через структурные изменения, обяза- тельные HR-процессы и внедрение принципов открытости, в большинстве своем процессы подбора и найма персонала улучшились. Я помню, как в 2015 году у меня, как у CHRO управляющего холдинга, было право вето на все назначения в Фонде и на назначения топ-менеджмента дочерних организации. Когда данное решение было объявлено, многие из топ-менеджеров были разочарованы, так как чувствовали, что право на вето иностранному руководителю является посягательством на их власть и авторитет. Но мы объяснили им, что, наоборот, теперь уровень давления, который оказывают на них извне, чтобы привлечь на работу "кого-то", уменьшится и у них появится отличный повод отказывать принимать на работу тех, кто не подходит и ссылаться на меня. И знаете, мы были правы. Я видел, как наши топ-менеджеры становились более спокойными говоря "нет" неподходящим кандидатам и ссылались на иностранца в виде меня.

Ушло ли всё кумовство в национальных компаниях? К сожалению, нет. Всё ещё бывают случаи, когда верхняя казахстанская элита давит на СЕО компании. Я предполагаю, что на сегодня только 5% административных работников, скорее всего, нанимаются через кумовство, ни больше, ни меньше.

Такие ценности, как открытость, соблюдение этических норм, меритократия должны пропагандироваться топ-менеджерами и ситуация в Казахстане вовсе не такая. Хотя, я вижу, как в некоторых случаях новые команды топ-менеджеров возвращают старые принципы в работу и уничтожают то, что мы строили до этого.

Я расскажу свою личную историю. В одну из национальных компании меня пригласили на роль CHRO. И сам СЕО этой компании был рад видеть меня в своей команде. Но, прежде чем я принял данное предложение о работе, я поставил 2 важных условия: 1) я, как CHRO, подчиняюсь напрямую СЕО; 2) мне нужна свобода действия в сфере HR, и я сам буду назначать мою HR-команду. Он согласился. В первый день, когда я приехал, я встретился с Вице-Президентом по Закупкам, и он уверил меня в том, что я буду подчиняться ему. Я сразу же сказал ему, что, скорее всего, прои- зошло какое-то недоразумение. Меня HR-ы предупредили, что данный человек является чьим-то родственником. Мы пошли к СЕО, но СЕО подтвердил, что я буду подчиняться этому новому Вице-Президенту. Я сразу же отказался от работы. Это был самый короткий трудовой договор в моей жизни - 24 часа...

В своей практике я встречала разных рекрутеров и за эту недолгую историю могу сказать, что роль рекрутера престижна и ценна только в той организации, где ключевые руководители на самом деле стараются использовать принципы меритократии и открытости в подборе персонала. Иначе в абсолютно другой реальности, где поиск персонала – это только процесс на бумаге, то рекрутер воспринимается как «еще одна преграда» для привлечения на работу «своих». И сколько бы рекрутер не бился за качество новых работников, в конечном итоге его работа не воспринимается.

После окончания Назарбаев Университета в 2015 году у меня было чувство, что выпускникам данного университета «море по колено», что нас будут ждать с распростертыми объятиями все работодатели. Сделав несколько попыток подать свою кандидатуру в национальные и международные компании, я осознала, что везде требуют минимум 1 год опыта работы. И тогда в моей голове зародился вопрос: как выпускник может иметь опыт работы, если он только завершил учебу и еще в поисках себя? На тот момент, конечно, существовали разные программы развития выпускников, но почему-то они не были известны в массовом кругу. Следовательно, я решила приостановить поиски работы и продолжить свою учебу на магистратуре. Получив уровень магистра, я с уверенностью начала подавать заявки на разные вакансии. Везде опять ответы от рекрутеров были, что «нужен опыт работы». Поразительным образом мне моя мама направила ссылку на программу для талантливой молодежи «Жас Өркен». Я начала более детально узнавать о программе, о конкурсном отборе, о возможностях. В социальных сетях и на сайте программы очень громко звучали слова «прозрачности» отбора, меритократии. В глубине души я не верила в то, что отбор будет прозрачный, но решила попробовать свои шансы. Рекрутинг в программу был достаточно сложный, он состоял из 5 уровней, каждый требовал подготовки и погружения. И с успешным прохождением каждого этапа, я начала верить в те принципы, которые громко звучали везде: прозрачность и меритократия. Могу с уверенностью сказать, что один из моих первых этапов знакомства с процессом рекрутинга начался именно на этом проекте, где я смогла изнутри ощутить, насколько правильно отобранные люди смогут в конечном итоге принести высокие результаты бизнесу и повысить бренд компании.

Конечно, уже сегодня в 2020 году, мы видим, как во многих международных, так и казахстанских организациях топ-команды все больше уделяют внимания процессу подбора, так как каждый новый принятый человек – это не только потраченные ресурсы любого бизнеса, но и его будущее. Всё больше и больше вопросов задают руководители о том, насколько они правильно инвестируют свое время и финансы на поиск персонала. Но эта история сегодняшнего дня. Скорее всего, в начале пути процессы были совсем далеки от того, что я описываю выше.

Действительно, сначала все процедуры рекрутинга внедрялись достаточно формально, и мы, по сути, занимались только оформлением кандидатов. А с приходом HR-профессионалов, с международным опытом и образованием, ситуация в рекрутинге начала кардинально меняться. Мы стали искать людей и начали приходить настоящие кандидаты. Постепенно руководители высокого звена (CEO, CEO-1) стали обращать внимание на эти процедуры и отмечали положительный результат от про- зрачности системы подбора. Руководители сами рассказывали коллегам про международных коллег и экспертов в рекрутинге, которые помогали внедрять и настраивать процессы рекрутинга и другие HR-процессы. Постепенно рекрутинговые процедуры стали прозрачными и начался ежегодный аудит данного процесса.

За последние годы мы также все были свиде- телями роста феномена «brain drain». В переводе на русский язык данный термин обозначает «утечка мозгов». В связи с разными причинами, в особенности молодое поколение, всё чаще выбирают возможности карьеры и жизни за пределами страны. Согласно исследованию, по сравнению с 2013 годом миграционные настроения казахстанцев увеличились в 3 раза.

Более того, соискатели меняют свои пред- почтения в поиске идеального работодателя. За период 2013-2020 года важность престижа организации снизилась, и казахстанцы стали обращать больше внимания на собственную реализацию в компании. Например, на момент опроса 2013 года казахстанцам было важно, чтобы работодатель имел престижный статус в обществе. Результаты 2020 года позволили сравнить данные двух групп, и мы выявили, что сейчас нашим работникам важно не столько мнение общественности о компании, сколько реализация личного потенциала и выполнение интересных задач.

Интересно то, что работники ставят в при- оритет возможности развития, повышения своих навыков, участия в инновационных проектах, в то время как уровень получаемой заработной платы уходит на второй план. Но чем ближе возраст работников к пенсионно- му, тем больше работники заинтересованы в повышении оплаты труда.

Данные изменения в поведении обуслов- лены не только появлением новых поколений на рынке труда (поколения Z и Y), но также с изменениями взглядов и ценностного ряда. С появлением новых возможностей и ростом осознанности во взглядах меняется и то, как мы воспринимаем мир.
Оставить отзыв или нашли отпечатку
Поделитесь своими впечатлениями и мнением о книге.
Это важно для авторов книги и всей команды специалистов, которые работали над ее выпуском.
Если Вы пожелаете, то Ваш отзыв будет опубликован в открытых источниках.
Возможно, именно ваш комментарии поможет другим пользователям определиться с выбором и прочитать именно эту книгу в ближайшее время.

Я, даю согласие на публикацию моего отзыва в открытых источниках с указанием моего имени и фамилии